BUDAYA, GAYA MANAJEMEN, DAN SISTEM BISNIS (Part 1)

 

Sudut Pandang Umum

APAKAH BLONDES (SI RAMBUT PIRANG) MEMILIKI LEBIH MENYENANGKAN DI JEPANG?

Mengisahkan seorang eksekutif Amerika, “Perjalanan pertamaku ke Jepang adalah bencana karena beberapa alasan. Pertemuan tidak berjalan dengan lancar karena setiap hari setidaknya 20, jika tidak lebih, orang-orang datang dan pergi keluar ruangan hanya untuk melihat saya. Adalah satu hal untuk melihat seorang wanita di meja negosiasi, tetapi untuk melihat seorang wanita yang kebetulan berambut pirang, muda, dan sangat tinggi menurut standar Jepang (5'8 "tanpa sepatu) memimpin diskusi lebih dari sebagian besar Pria Jepang bisa menangani. "

“Meskipun saya adalah negosiator utama untuk tim Ford, orang Jepang akan berusaha keras untuk menghindari berbicara langsung kepada saya. Di meja negosiasi saya sengaja duduk di tengah-tengah tim saya, di posisi strategis juru bicara. Orang kunci mereka tidak akan duduk di hadapan saya, melainkan dua tempat di bawah. Juga, tidak ada yang akan menjawab pertanyaan dan/ atau komentar kepada saya — kepada semua orang (semuanya laki-laki) di tim kami — tetapi tidak ada satu pun bagi saya. Mereka tidak akan pernah menyebut nama saya atau mengakui keberadaan saya. Dan yang paling membingungkan dari semuanya, mereka tampak menertawakan saya. Kami akan berbicara tentang topik serius seperti kewajiban produk, saya akan membuat titik atau mengajukan pertanyaan, dan setelah rentetan Jepang mereka semua akan mulai tertawa. "

Contoh lain tentang mainan dan perilaku konsumen. Selama bertahun-tahun, boneka Barbie yang dijual di Jepang tampak berbeda dari boneka AS. Mereka memiliki fitur wajah Asia, rambut hitam, dan mode Jepang yang terinspirasi.

Kemudian sekitar tujuh tahun yang lalu, Mattel Inc. melakukan penelitian konsumen di seluruh dunia dan mempelajari sesuatu yang mengejutkan: Barbie asli, dengan rambut kuning dan mata birunya, juga bermain di Hong Kong seperti di Hollywood. Gadis-gadis tidak peduli jika Barbie tidak terlihat seperti mereka, setidaknya jika Anda percaya pada riset pemasaran mereka. "Ini semua tentang fantasi dan rambut," kata Peter Broegger, manajer umum operasi Mattel di Asia. "Barbie pirang ternjual dengan baik di Asia maupun di Amerika Serikat."

Jadi Mattel mulai memikirkan kembali salah satu prinsip dasar industri globalnya yang bernilai $ 55 miliar — bahwa anak-anak di berbagai negara menginginkan mainan yang berbeda. Implikasinya signifikan bagi anak-anak, orang tua, dan terutama perusahaan. Di masa lalu, raksasa seperti Mattel, Hasbro Inc., dan Lego Co. memproduksi mainan dan peralatan dalam berbagai gaya. Tapi Mattel pergi ke arah lain, merancang dan memasarkan satu versi di seluruh dunia. Penjualan anjlok, memaksa makeover Barbie yang baru-baru ini mencakup pakaian Hello Kitty dan video game baru, iDesign. Sekarang, bahkan pada usia 50, Barbie menghasilkan uang lagi.

 

Sources: James D. Hodgson, Yoshihiro Sano, and John L. Graham, Doing Business with the New Japan, Succeeding in America’s Richest International Market (Latham, MD: Rowman & Littlefi eld, 2008); Lisa Banon and Carlta Vitzthum, “One-Toy-Fits-All: How Industry Learned to Love the Global Kid,” The Wall Street Journal , April 29, 2003, p. A1; Andrea Chang, “Barbie Brings in the Bucks,” Los Angeles Times , January 30, 2010, p. B3.

 

 

Mungkin tidak ada yang menyebabkan lebih banyak masalah bagi orang Amerika yang bernegosiasi di negara lain selain ketidaksabaran mereka. Semua orang di seluruh dunia tahu bahwa taktik menunda bekerja dengan baik terhadap penawar A.S. yang sadar akan waktu.

Budaya, termasuk semua elemennya, sangat memengaruhi gaya manajemen dan sistem bisnis secara keseluruhan. Ini bukan ide baru. Sosiolog Jerman Max Weber membuat kasus kuat pertama pada tahun 1930.¹ Budaya tidak hanya menetapkan kriteria untuk perilaku bisnis sehari-hari tetapi juga membentuk pola umum nilai dan motivasi. Eksekutif sebagian besar adalah tawanan warisan mereka dan tidak dapat sepenuhnya lepas dari unsur-unsur budaya yang mereka pelajari tumbuh dewasa.

Di Amerika Serikat, misalnya, perspektif historis individualisme dan "memenangkan Barat" nampak nyata dalam kekayaan individu atau laba perusahaan yang menjadi tolok ukur keberhasilan yang dominan. Kurangnya perbatasan dan sumber daya alam Jepang dan ketergantungannya pada perdagangan telah memusatkan kriteria keberhasilan individu dan perusahaan pada keseragaman, subordinasi pada kelompok, dan kemampuan masyarakat untuk mempertahankan tingkat pekerjaan yang tinggi. Latar belakang feodal Eropa selatan cenderung menekankan pemeliharaan kekuatan dan otoritas individu dan korporat sambil memadukan sifat-sifat feodal dengan kepedulian paternalistik terhadap kesejahteraan minimal bagi pekerja dan anggota masyarakat lainnya. Berbagai penelitian mengidentifikasi orang Amerika Utara sebagai individualis, orang Jepang sebagai orang yang berorientasi pada konsensus dan berkomitmen pada kelompok itu, dan orang Eropa Tengah dan Selatan sebagai orang elit dan sadar peringkat. Meskipun deskripsi ini stereotip, mereka menggambarkan perbedaan budaya yang sering terwujud dalam perilaku dan praktik bisnis. Perbedaan seperti itu juga bertepatan dengan skor Hofstede yang tercantum dalam Tampilan 4.5 di bab terakhir.²

Kurangnya empati dan pengetahuan tentang praktik bisnis asing dapat menciptakan hambatan yang tidak dapat diatasi untuk hubungan bisnis yang sukses. Beberapa bisnis menyusun strategi mereka dengan gagasan bahwa rekan mereka dari budaya bisnis lain serupa dengan diri mereka sendiri dan tergerak oleh minat, motivasi, dan tujuan yang sama — bahwa mereka “sama seperti kita.” Meskipun dalam beberapa hal hal itu mungkin benar, ada cukup banyak perbedaan yang menyebabkan frustrasi, miskomunikasi, dan, akhirnya, peluang bisnis yang gagal jika perbedaan-perbedaan ini tidak dipahami dan ditanggapi dengan baik.

Pengetahuan tentang gaya manajemen — yaitu, budaya bisnis, nilai-nilai manajemen, dan metode dan perilaku bisnis — yang ada di suatu negara dan kesediaan untuk mengakomodasi perbedaan adalah penting untuk sukses di pasar internasional. Kecuali jika pemasar tetap fleksibel dengan menerima perbedaan dalam pola pikir dasar, tempo bisnis lokal, praktik keagamaan, struktur politik, dan loyalitas keluarga, mereka dihambat, jika tidak dicegah, dari mencapai kesimpulan yang memuaskan untuk transaksi bisnis. Dalam situasi seperti itu, hambatan ada banyak bentuknya, tetapi bukan hal yang aneh jika satu proposisi bisnis negosiator diterima atas yang lain hanya karena "orang itu memahami kita."

Bab ini berfokus pada hal-hal khusus yang berkaitan dengan gaya manajemen. Selain analisis tentang perlunya adaptasi, itu meninjau perbedaan dalam gaya manajemen dan etika dan diakhiri dengan diskusi tentang pengaruh budaya pada pemikiran strategis.