BUDAYA, GAYA MANAJEMEN, DAN SISTEM BISNIS (Part 2)

 

Adaptasi yang Diperlukan

LO1 Perlunya beradaptasi dengan perbedaan budaya

Adaptasi adalah konsep kunci dalam pemasaran internasional, dan kesediaan untuk beradaptasi adalah sikap yang sangat penting. Adaptasi, atau setidaknya akomodasi, diperlukan untuk hal-hal kecil maupun besar.³ Faktanya, situasi kecil, yang tampaknya tidak penting seringkali merupakan yang paling penting. Dibutuhkan lebih dari toleransi terhadap budaya asing. Penerimaan afirmatif, yaitu toleransi terbuka mungkin diperlukan juga. Melalui penerimaan afirmatif seperti itu, adaptasi menjadi lebih mudah karena empati untuk sudut pandang orang lain secara alami mengarah pada ide untuk memenuhi perbedaan budaya.

Sebagai panduan adaptasi, semua yang ingin berurusan dengan individu, perusahaan, atau pihak berwenang di negara asing harus dapat memenuhi 10 kriteria dasar: (1) toleransi terbuka, (2) fleksibilitas, (3) kerendahan hati, (4) keadilan/ keadilan, (5) kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan berbagai tempo, (6) rasa ingin tahu/ minat, (7) pengetahuan tentang negara, (8) menyukai orang lain, (9) kemampuan untuk menuntut rasa hormat, dan (10) kemampuan untuk mengintegrasikan diri ke lingkungan. Singkatnya, tambahkan kualitas kemampuan beradaptasi dengan kualitas seorang eksekutif yang baik untuk gabungan dari pemasar internasional yang sukses. Sulit untuk berdebat dengan 10 item ini. Seperti komentar seorang kritikus, "Mereka berbatasan dengan 12 hukum Pramuka." Namun, ketika Anda membaca bab ini, Anda akan melihat bahwa jelaslah bahwa kadang-kadang kita mengabaikannya.

______________________________

1  Max Weber, The Protestant Ethic and Spirit of Capitalism (London: George Allen & Unwin, 1930, 1976).

2  Geert Hofstede, Culture’s Consequences , 2nd ed. (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001).

3  Emily Maltby, “Expanding Abroad? Avoid Cultural Gaffes,” The Wall Street Journal , January 19, 2010, p. B5.

 

 

Tingkat Adaptasi

Adaptasi tidak mengharuskan eksekutif bisnis untuk meninggalkan cara mereka dan mengubah kebiasaan setempat; sebaliknya, eksekutif harus menyadari kebiasaan setempat dan bersedia mengakomodasi perbedaan-perbedaan yang dapat menyebabkan kesalahpahaman. Penting untuk adaptasi yang efektif adalah kesadaran akan budaya sendiri dan pengakuan bahwa perbedaan dalam diri orang lain dapat menyebabkan kecemasan, frustrasi, dan kesalahpahaman tentang niat tuan rumah. Kriteria referensi-diri (SRC) terutama berlaku dalam kebiasaan bisnis. Jika kami tidak memahami kebiasaan mitra asing kami, kami lebih cenderung mengevaluasi perilaku orang itu dalam hal apa yang kami ketahui. Misalnya, dari sudut pandang Amerika, seorang eksekutif Brasil yang sering menginterupsi selama pertemuan bisnis mungkin tampak cukup kasar, meskipun perilaku seperti itu hanya mencerminkan perbedaan budaya dalam koordinasi percakapan.

Kunci adaptasi adalah tetap menjadi orang Amerika tetapi untuk mengembangkan pemahaman dan kemauan untuk mengakomodasi perbedaan yang ada. Seorang pemasar yang sukses tahu bahwa di Cina adalah penting untuk membuat poin tanpa memenangkan argumen; kritik, bahkan jika diminta, dapat menyebabkan tuan rumah kehilangan muka. Di Jerman, dianggap tidak sopan untuk menggunakan nama depan kecuali secara khusus diundang untuk melakukannya. Sebaliknya, panggil seseorang sebagai Herr, Frau, atau Fraulein dengan nama belakang. Di Brasil, jangan tersinggung oleh kecenderungan Brasil untuk menyentuh selama percakapan. Kebiasaan semacam itu bukanlah pelanggaran ruang pribadi Anda, melainkan cara ucapan salam Brasil, menekankan suatu hal, atau membuat isyarat niat baik dan persahabatan. Orang Cina, Jerman, atau Brasil tidak mengharapkan Anda untuk bertindak seperti salah satu dari mereka. Lagipula, Anda orang Amerika, bukan Cina, Jerman, atau Brasil, dan bodoh jika orang Amerika menyerah pada cara-cara yang telah berkontribusi besar pada kesuksesan Amerika. Sama bodohnya bagi orang lain untuk menyerah. Ketika budaya yang berbeda bertemu, toleransi terbuka dan keinginan untuk mengakomodasi perbedaan satu sama lain diperlukan. Begitu seorang pemasar menyadari perbedaan budaya dan kemungkinan konsekuensi dari kegagalan untuk beradaptasi atau mengakomodasi, variasi kebiasaan yang tampaknya tak berujung harus dinilai. Di mana kita mulai? Adat istiadat mana yang harus benar-benar dipatuhi? Orang lain mana yang bisa diabaikan? Untungnya, di antara banyak perbedaan nyata yang ada antar budaya, hanya sedikit yang meresahkan.

 

Imperatif, Pilihan, dan Eksklusif

Kebiasaan bisnis dapat dikelompokkan menjadi imperatif, kebiasaan yang harus diakui dan diakomodasi; pilihan, kebiasaan yang adaptasi bermanfaat tetapi tidak perlu; dan eksklusif, kebiasaan di mana orang luar tidak boleh berpartisipasi. Seorang pemasar internasional harus menghargai nuansa imperatif budaya, pilihan budaya, dan budaya eksklusif.

Imperatif budaya. Imperatif budaya adalah kebiasaan dan harapan bisnis yang harus dipenuhi dan dipatuhi atau dihindari jika hubungan ingin berhasil. Orang-orang bisnis yang sukses mengenal kata Cina guanxi,⁴ ningen kankei Jepang, atau bahasa Amerika Latin. Semua merujuk pada persahabatan, hubungan manusia, atau mencapai tingkat kepercayaan.⁵ Mereka juga tahu tidak ada pengganti untuk menjalin persahabatan dalam beberapa budaya sebelum negosiasi bisnis yang efektif dapat dimulai.

Diskusi informal, menghibur, saling berteman, kontak, dan hanya menghabiskan waktu dengan orang lain adalah cara guanxi, ningen kankei, compadre, dan hubungan saling percaya lainnya dikembangkan. Dalam budaya-budaya di mana persahabatan merupakan kunci keberhasilan, pengusaha tidak boleh menyia-nyiakan waktu yang dibutuhkan untuk perkembangan mereka. Persahabatan memotivasi agen lokal untuk membuat lebih banyak penjualan, dan persahabatan membantu membangun hubungan yang tepat dengan pengguna akhir, yang mengarah pada lebih banyak penjualan dalam periode yang lebih lama. Secara alami, layanan purna jual, harga, dan produk harus kompetitif, tetapi pemasar yang telah mendirikan guanxi, ningen kankei, atau compadre memiliki keunggulan. Membangun persahabatan adalah keharusan dalam banyak budaya. Jika persahabatan tidak terjalin, pemasar berisiko tidak mendapatkan kepercayaan dan penerimaan, prasyarat budaya dasar untuk mengembangkan dan mempertahankan hubungan bisnis yang efektif.

Pentingnya menjalin persahabatan tidak bisa terlalu ditekankan, terutama di negara-negara di mana hubungan keluarga dekat. Di Cina, misalnya, orang luar, paling banter, di tempat kelima dalam urutan kepentingan ketika memutuskan dengan siapa akan melakukan bisnis. Keluarga adalah yang pertama, kemudian keluarga besar, kemudian tetangga dari kota kelahirannya, lalu mantan teman sekelasnya, dan hanya kemudian, dengan enggan, orang asing—dan yang terakhir setelah hubungan saling percaya telah terjalin.

Dalam beberapa budaya, perilaku seseorang lebih penting daripada budaya lain. Misalnya, mungkin tidak pernah dapat diterima untuk kehilangan kesabaran, meninggikan suara, atau mengoreksi seseorang di depan umum, tidak peduli betapa frustasinya situasinya. Dalam beberapa budaya perilaku seperti itu hanya akan membuat Anda tidak sopan, tetapi dalam budaya lain, itu bisa mengakhiri kesepakatan bisnis. Dalam budaya Asia sangat penting untuk menghindari menyebabkan rekan Anda kehilangan muka. Di Cina, meninggikan suara Anda, meneriaki orang Tionghoa di depan umum, atau membetulkannya di depan teman-temannya akan menyebabkan orang tersebut kehilangan muka.

Faktor yang menyulitkan dalam kesadaran budaya adalah bahwa apa yang mungkin harus dihindarkan dalam satu budaya adalah keharusan untuk dilakukan di budaya lain. Sebagai contoh, di Jepang, kontak mata yang berkepanjangan dianggap ofensif, dan sangat penting untuk dihindari. Namun, dengan eksekutif Arab dan Amerika Latin, penting untuk melakukan kontak mata yang kuat, atau Anda berisiko dianggap menghindar dan tidak dapat dipercaya.

_________________________________

4  Alaka N. Rao, Jone L. Pearce, and Katherine Xin, “Governments, Reciprocal Exchange, and Trust Among Business Associates,” Journal of International Business Studies 36 (2005), pp. 104–18; Kam-hon Lee, Gong-ming Qian, Julie H. Yu, and Ying Ho, “Trading Favors for Marketing Advantage: Evidence from Hong Kong, China, and the United States” Journal of International Marketing 13 (2005), pp. 1–35.

5  Srilata Zaheer and Akbar Zaheer, “Trust across Borders,” Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 21–29.

Pilihan Budaya. Pilihan budaya terkait dengan bidang perilaku atau kebiasaan yang mungkin ingin dipatuhi atau diikuti oleh orang asing yang budaya tetapi tidak diharuskan. Dengan kata lain, mengikuti kebiasaan yang dipermasalahkan tidak terlalu penting tetapi diizinkan. Mayoritas pabean masuk dalam kategori ini. Seseorang tidak perlu menyapa pria lain dengan ciuman (kebiasaan di beberapa negara), makan makanan yang tidak setuju dengan sistem pencernaan (selama penolakannya ramah), atau minum minuman beralkohol (jika untuk alasan kesehatan, pribadi, atau agama) . Namun, upaya simbolis untuk berpartisipasi dalam opsi semacam itu tidak hanya dapat diterima tetapi juga dapat membantu membangun hubungan. Ini menunjukkan bahwa pemasar telah mempelajari budaya tersebut. Orang Jepang tidak mengharapkan orang Barat untuk tunduk dan memahami ritual membungkuk di antara orang Jepang, namun busur simbolis menunjukkan minat dan kepekaan terhadap budaya Jepang yang diakui sebagai isyarat niat baik. Ini dapat membantu membuka jalan menuju hubungan yang kuat dan saling percaya.

BEIJING, CHINA: Kanselir Jerman Angela Merkel dan Perdana Menteri Cina Wen Jiabao bersulang setelah KTT Bisnis Uni Eropa-Tiongkok di Aula Besar Rakyat di Beijing. KTT itu didorong oleh penyelesaian pertikaian dagang yang telah membuat 80 juta pakaian buatan China menumpuk di pelabuhan-pelabuhan Eropa, tidak dapat dikirim ke toko-toko di bawah pakta kuota yang disepakati pada saat itu. Minum setengah botol adalah pilihan budaya, tetapi minum sedikit lebih penting dalam kasus ini.

Pilihan budaya di satu daerah mungkin merupakan keharusan di negara lain. Misalnya, dalam beberapa budaya, seseorang dapat menerima atau dengan bijaksana dan sopan menolak tawaran minuman, sedangkan dalam kasus lain, tawaran minuman adalah ritual khusus dan menolaknya merupakan penghinaan. Di Republik Ceko, minuman beralkohol atau minuman keras lainnya yang ditawarkan pada awal pertemuan bisnis, bahkan di pagi hari, adalah cara untuk membangun niat baik dan kepercayaan. Ini pertanda bahwa Anda disambut sebagai teman. Sangat penting bahwa Anda menerima kecuali Anda menjelaskan kepada rekan Ceko Anda bahwa penolakan itu karena kesehatan atau agama. Negosiasi bisnis Cina sering kali meliputi jamuan makan di mana sejumlah besar alkohol dikonsumsi dalam serangkaian toasts tanpa akhir. Sangat penting bahwa Anda berpartisipasi dalam bersulang dengan segelas mengangkat minuman yang ditawarkan, tetapi minum adalah opsional. Rekan bisnis Arab Anda akan menawarkan kopi sebagai bagian dari ritual penting untuk membangun tingkat persahabatan dan kepercayaan; Anda harus menerima, bahkan jika Anda hanya menghirup seremonial. Pilihan budaya adalah kebiasaan yang sangat berbeda dan dengan demikian, lebih jelas. Seringkali, kepatuhan terhadap imperatif dan eksklusivitas yang kurang jelas menjadi lebih kritis.

Eksklusif Budaya. Eksklusif budaya adalah kebiasaan atau pola perilaku yang disediakan khusus untuk penduduk setempat dan dari mana orang asing dilarang. Sebagai contoh, seorang Kristen yang berusaha bertindak seperti seorang Muslim akan menjijikkan bagi pengikut Muhammad. Ofensif yang sama adalah orang asing yang mengkritik atau bercanda tentang politik, adat istiadat, dan kekhasan suatu negara (yaitu, aneh bagi orang asing), meskipun penduduk setempat mungkin, di antara mereka sendiri, mengkritik masalah tersebut. Ada kebenaran dalam pepatah lama, "Aku akan mengutuk saudaraku, tetapi jika kamu mengutuknya, kamu akan memiliki hak." Beberapa sifat budaya disediakan khusus untuk penduduk setempat, tetapi orang asing harus hati-hati menahan diri untuk berpartisipasi dalam mereka yang.

Manajer asing perlu cukup tanggap untuk mengetahui kapan mereka berhadapan dengan imperatif, elektif, atau eksklusif dan memiliki kemampuan beradaptasi untuk merespons masing-masing. Tidak banyak imperatif atau eksklusif, tetapi sebagian besar perilaku ofensif dihasilkan dari tidak mengenalinya. Tidak perlu terobsesi melakukan kecurangan. Kebanyakan pebisnis yang bijaksana akan memberikan kelonggaran untuk kesalahan langkah sesekali. Tapi semakin sedikit yang Anda hasilkan, hubungan akan semakin lancar. Ngomong-ngomong, Anda dapat meminta bantuan. Yaitu, jika Anda memiliki hubungan yang baik dengan rekan-rekan asing Anda, Anda selalu dapat meminta mereka untuk memberi tahu Anda kapan dan bagaimana Anda telah “berperilaku salah.”

 

 

Dampak Budaya Amerika pada Gaya Manajemen

Setidaknya ada tiga alasan untuk memfokuskan penjelasan singkat pada budaya dan gaya manajemen Amerika. Pertama, bagi pembaca Amerika, penting untuk menyadari unsur-unsur budaya yang mempengaruhi keputusan dan perilaku. Kesadaran diri seperti itu akan membantu pembaca Amerika beradaptasi untuk bekerja dengan rekan di budaya lain. Kedua, bagi pembaca yang baru mengenal budaya Amerika, akan berguna untuk lebih memahami rekan bisnis Anda dari Amerika. Pasar A.S. adalah pasar ekspor terbesar di dunia, dan kami berharap pengetahuan ini akan membantu semua orang menjadi lebih sabar saat melakukan bisnis lintas batas. Ketiga, sejak akhir 1990-an, budaya bisnis Amerika telah diekspor ke seluruh dunia, seperti pada 1980-an praktik manajemen Jepang ditiru hampir di mana-mana. Praktik manajemen yang dikembangkan di lingkungan A.S. tidak akan sesuai dan bermanfaat di mana-mana. Itu jelas. Jadi, memahami basis mereka akan membantu setiap orang membuat keputusan tentang menerapkan, mengadaptasi, atau menolak praktik-praktik Amerika. Memang, paling sering nasihat Peter Drucker akan berlaku: "Orang yang berbeda harus dikelola secara berbeda."⁶

Ada banyak pandangan yang berbeda mengenai ide-ide paling penting yang menjadi dasar konsep budaya A.S. normatif. Yang paling sering terjadi dalam diskusi evaluasi lintas budaya diwakili oleh yang berikut:

• Sudut pandang "Tuan takdir".

• Perusahaan mandiri sebagai instrumen aksi sosial.

• Pemilihan personil dan penghargaan berdasarkan prestasi.

• Keputusan berdasarkan analisis objektif.

• Berbagi luas dalam pengambilan keputusan.

• Pencarian tanpa akhir untuk perbaikan.

• Persaingan menghasilkan efisiensi.

 

_________________________

6  Peter F. Drucker, Management Challenges for the 21st Century (New York: HarperBusiness, 1999), p. 17.

 

Filsafat "penguasa takdir" adalah dasar pemikiran manajemen A.S. Secara sederhana, orang dapat secara substansial mempengaruhi masa depan; mereka mengendalikan nasib mereka sendiri. Sudut pandang ini juga mencerminkan sikap bahwa meskipun keberuntungan dapat memengaruhi masa depan seseorang, pada keseimbangan, kegigihan, kerja keras, komitmen untuk memenuhi harapan, dan penggunaan waktu yang efektif memberi orang kendali atas nasibnya. Sebaliknya, banyak budaya memiliki pendekatan kehidupan yang lebih fatalistik. Mereka percaya bahwa nasib individu ditentukan oleh tatanan yang lebih tinggi dan bahwa apa yang terjadi tidak dapat dikendalikan.

Di Amerika Serikat, pendekatan perencanaan, kontrol, pengawasan, komitmen, motivasi, penjadwalan, dan tenggat waktu semuanya dipengaruhi oleh konsep bahwa individu dapat mengendalikan masa depan mereka. Ingat dari Bab 4 bahwa Amerika Serikat mencetak skor tertinggi pada skala individualisme Hofstede.⁷ Dalam budaya dengan kepercayaan yang lebih kolektif dan fatalistik, praktik bisnis yang baik ini dapat diikuti, tetapi kepedulian terhadap hasil akhir berbeda. Lagi pula, jika seseorang percaya bahwa masa depan ditentukan oleh tatanan yang lebih tinggi yang tidak terkendali, lalu apa perbedaan yang dihasilkan oleh upaya individu?

Penerimaan gagasan bahwa perusahaan independen adalah instrumen untuk aksi sosial adalah konsep dasar korporasi A.S. Korporasi diakui sebagai entitas yang memiliki aturan dan kelangsungan keberadaan dan merupakan lembaga sosial yang terpisah dan vital. Pengakuan ini dapat menghasilkan perasaan kewajiban yang kuat untuk melayani perusahaan. Memang, perusahaan dapat lebih diutamakan daripada keluarga, teman, atau kegiatan yang dapat mengurangi apa yang terbaik bagi perusahaan. Gagasan ini sangat kontras dengan sikap yang dipegang oleh orang Meksiko, yang merasa kuat bahwa hubungan pribadi lebih penting dalam kehidupan sehari-hari daripada pekerjaan dan perusahaan, dan orang Cina, yang menganggap serangkaian pemangku kepentingan yang lebih luas sebagai hal yang penting.

 

___________________________

7  Hofstede, Culture’s Consequences .

Konsisten dengan pandangan bahwa individu mengendalikan nasib mereka sendiri adalah keyakinan bahwa seleksi dan penghargaan personel harus dilakukan berdasarkan prestasi. Pemilihan, promosi, motivasi, atau pemberhentian personil oleh manajer AS menekankan perlunya memilih orang-orang yang memenuhi syarat untuk pekerjaan, mempertahankan mereka selama kinerja mereka memenuhi standar harapan dan melanjutkan peluang untuk mobilitas ke atas selama standar tersebut dipenuhi . Dalam budaya lain di mana persahabatan atau ikatan keluarga mungkin lebih penting daripada vitalitas organisasi, kriteria untuk pemilihan, organisasi, dan motivasi secara substansial berbeda dari yang ada di perusahaan A.S. Dalam beberapa budaya, organisasi berkembang untuk mengakomodasi jumlah maksimum teman dan kerabat. Jika seseorang tahu bahwa promosi dilakukan berdasarkan ikatan pribadi dan pertemanan alih-alih berdasarkan prestasi, tuas motivasi yang mendasar akan hilang. Namun, di banyak budaya lain, tekanan sosial dari satu kelompok sering sangat memotivasi. Takhayul bahkan dapat berperan dalam pemilihan personel; di Jepang, golongan darah seseorang dapat memengaruhi keputusan perekrutan.⁸

Kepercayaan yang sangat kuat di Amerika Serikat bahwa keputusan bisnis didasarkan pada analisis obyektif dan bahwa para manajer berusaha untuk menjadi ilmiah memiliki efek mendalam pada sikap manajer AS terhadap obyektivitas dalam pengambilan keputusan dan keakuratan data. Meskipun penilaian dan intuisi adalah alat penting untuk membuat keputusan, sebagian besar manajer A.S. percaya bahwa keputusan harus didukung dan didasarkan pada informasi yang akurat dan relevan. Dengan demikian, dalam bisnis A.S., penekanan besar ditempatkan pada pengumpulan dan aliran informasi bebas ke semua tingkatan dalam organisasi dan pada keterbukaan ekspresi dalam evaluasi pendapat atau keputusan bisnis. Dalam budaya lain, dukungan faktual dan rasional seperti itu untuk keputusan tidak begitu penting; keakuratan data dan bahkan pelaporan data yang tepat bukanlah prasyarat utama. Selain itu, data yang ada sering untuk mata beberapa orang. Kejujuran ekspresi dan keterbukaan dalam berurusan dengan data, karakteristik bisnis A.S., tidak mudah masuk ke beberapa budaya.

_____________________

8  David Picker, “Blood, Sweat, and Type O,” The New York Times , December 14, 2006, p. C15.

Kompatibel dengan pandangan bahwa seseorang mengendalikan nasibnya sendiri dan bahwa kemajuan didasarkan pada prestasi adalah ide yang berlaku luas untuk berbagi dalam pengambilan keputusan. Meskipun pengambilan keputusan bukanlah proses demokratis dalam bisnis A.S., ada keyakinan kuat bahwa individu dalam suatu organisasi membutuhkan dan, memang, memerlukan tanggung jawab membuat keputusan untuk pengembangan berkelanjutan mereka. Dengan demikian, keputusan sering kali terdesentralisasi, dan kemampuan serta tanggung jawab untuk membuat keputusan didorong ke tingkat manajemen yang lebih rendah. Dalam banyak budaya, keputusan sangat tersentralisasi, sebagian karena keyakinan bahwa hanya sedikit di perusahaan yang memiliki hak atau kemampuan untuk membuat keputusan. Di Timur Tengah, misalnya, hanya eksekutif puncak yang membuat keputusan.

Nilai kunci yang melatarbelakangi sistem bisnis Amerika tercermin dalam gagasan tentang upaya tanpa henti untuk perbaikan. Amerika Serikat selalu menjadi masyarakat yang relatif aktivis; dalam banyak bidang kehidupan, pertanyaan yang ada adalah "Bisakah itu dilakukan dengan lebih baik?" Dengan demikian, konsep manajemen mencerminkan keyakinan bahwa perubahan tidak hanya normal tetapi juga perlu, bahwa tidak ada yang sakral atau peningkatan di atas. Hasilnya adalah apa yang diperhitungkan; jika praktik harus berubah untuk mencapai hasil, maka perubahan dilakukan secara berurutan. Dalam budaya lain, kekuatan dan kekuatan mereka yang memegang kendali sering kali tidak bersandar pada perubahan tetapi pada premis bahwa status quo menuntut struktur yang stabil.

Menyarankan perbaikan berarti bahwa mereka yang berkuasa telah gagal; bagi seseorang di posisi yang lebih rendah untuk menyarankan perubahan akan dipandang sebagai ancaman bagi domain pribadi orang lain daripada saran individu yang waspada dan dinamis.

 

Apa yang berbeda dari Adam Smith, “Dengan mengejar minatnya sendiri, dia sering mempromosikan masyarakat secara lebih efektif daripada ketika dia benar-benar bermaksud mempromosikannya,” dan pernyataan Gordon, "Keserakahan adalah kebaikan"? Itu adalah kata keterangan. Smith tidak mengatakan "selalu," "sebagian besar waktu," atau bahkan "sering." Dia mengatakan "sering." Saat ini banyak orang di Wall Street mengabaikan perbedaan penting ini.

Mungkin yang paling mendasar bagi praktik manajemen Barat adalah anggapan bahwa persaingan sangat penting untuk efisiensi, peningkatan, dan regenerasi. Gordon Gekko memasukkannya dengan sangat biasa ke dalam film Wall Street: "Greed is good." Adam Smith dalam bukunya The Wealth of Nations menulis salah satu kalimat paling penting dalam bahasa Inggris: "Dengan mengejar minatnya sendiri, dia sering mempromosikan bahwa masyarakat lebih efektif daripada ketika dia benar-benar berniat mempromosikannya."⁹ Gagasan "tangan tak terlihat" ini membenarkan perilaku kompetitif karena ia meningkatkan masyarakat dan organisasinya. Persaingan di antara tenaga penjualan (misalnya, kontes penjualan) adalah hal yang baik karena mempromosikan kinerja individu yang lebih baik dan, akibatnya, kinerja perusahaan yang lebih baik. Namun, manajer dan pembuat kebijakan dalam budaya lain sering tidak sependapat dengan pandangan "rakus baik" ini. Kerjasama lebih menonjol, dan efisiensi diperoleh melalui pengurangan biaya transaksi. Pandangan-pandangan terakhir ini lebih lazim dalam budaya kolektif seperti Cina dan Jepang.

9 Adam Smith, The Wealth of Nations , Book IV (1776; reprint, New York: Modern Library, 1994), p. 485.

 

BUDAYA, GAYA MANAJEMEN, DAN SISTEM BISNIS (Part 1)

 

Sudut Pandang Umum

APAKAH BLONDES (SI RAMBUT PIRANG) MEMILIKI LEBIH MENYENANGKAN DI JEPANG?

Mengisahkan seorang eksekutif Amerika, “Perjalanan pertamaku ke Jepang adalah bencana karena beberapa alasan. Pertemuan tidak berjalan dengan lancar karena setiap hari setidaknya 20, jika tidak lebih, orang-orang datang dan pergi keluar ruangan hanya untuk melihat saya. Adalah satu hal untuk melihat seorang wanita di meja negosiasi, tetapi untuk melihat seorang wanita yang kebetulan berambut pirang, muda, dan sangat tinggi menurut standar Jepang (5'8 "tanpa sepatu) memimpin diskusi lebih dari sebagian besar Pria Jepang bisa menangani. "

“Meskipun saya adalah negosiator utama untuk tim Ford, orang Jepang akan berusaha keras untuk menghindari berbicara langsung kepada saya. Di meja negosiasi saya sengaja duduk di tengah-tengah tim saya, di posisi strategis juru bicara. Orang kunci mereka tidak akan duduk di hadapan saya, melainkan dua tempat di bawah. Juga, tidak ada yang akan menjawab pertanyaan dan/ atau komentar kepada saya — kepada semua orang (semuanya laki-laki) di tim kami — tetapi tidak ada satu pun bagi saya. Mereka tidak akan pernah menyebut nama saya atau mengakui keberadaan saya. Dan yang paling membingungkan dari semuanya, mereka tampak menertawakan saya. Kami akan berbicara tentang topik serius seperti kewajiban produk, saya akan membuat titik atau mengajukan pertanyaan, dan setelah rentetan Jepang mereka semua akan mulai tertawa. "

Contoh lain tentang mainan dan perilaku konsumen. Selama bertahun-tahun, boneka Barbie yang dijual di Jepang tampak berbeda dari boneka AS. Mereka memiliki fitur wajah Asia, rambut hitam, dan mode Jepang yang terinspirasi.

Kemudian sekitar tujuh tahun yang lalu, Mattel Inc. melakukan penelitian konsumen di seluruh dunia dan mempelajari sesuatu yang mengejutkan: Barbie asli, dengan rambut kuning dan mata birunya, juga bermain di Hong Kong seperti di Hollywood. Gadis-gadis tidak peduli jika Barbie tidak terlihat seperti mereka, setidaknya jika Anda percaya pada riset pemasaran mereka. "Ini semua tentang fantasi dan rambut," kata Peter Broegger, manajer umum operasi Mattel di Asia. "Barbie pirang ternjual dengan baik di Asia maupun di Amerika Serikat."

Jadi Mattel mulai memikirkan kembali salah satu prinsip dasar industri globalnya yang bernilai $ 55 miliar — bahwa anak-anak di berbagai negara menginginkan mainan yang berbeda. Implikasinya signifikan bagi anak-anak, orang tua, dan terutama perusahaan. Di masa lalu, raksasa seperti Mattel, Hasbro Inc., dan Lego Co. memproduksi mainan dan peralatan dalam berbagai gaya. Tapi Mattel pergi ke arah lain, merancang dan memasarkan satu versi di seluruh dunia. Penjualan anjlok, memaksa makeover Barbie yang baru-baru ini mencakup pakaian Hello Kitty dan video game baru, iDesign. Sekarang, bahkan pada usia 50, Barbie menghasilkan uang lagi.

 

Sources: James D. Hodgson, Yoshihiro Sano, and John L. Graham, Doing Business with the New Japan, Succeeding in America’s Richest International Market (Latham, MD: Rowman & Littlefi eld, 2008); Lisa Banon and Carlta Vitzthum, “One-Toy-Fits-All: How Industry Learned to Love the Global Kid,” The Wall Street Journal , April 29, 2003, p. A1; Andrea Chang, “Barbie Brings in the Bucks,” Los Angeles Times , January 30, 2010, p. B3.

 

 

Mungkin tidak ada yang menyebabkan lebih banyak masalah bagi orang Amerika yang bernegosiasi di negara lain selain ketidaksabaran mereka. Semua orang di seluruh dunia tahu bahwa taktik menunda bekerja dengan baik terhadap penawar A.S. yang sadar akan waktu.

Budaya, termasuk semua elemennya, sangat memengaruhi gaya manajemen dan sistem bisnis secara keseluruhan. Ini bukan ide baru. Sosiolog Jerman Max Weber membuat kasus kuat pertama pada tahun 1930.¹ Budaya tidak hanya menetapkan kriteria untuk perilaku bisnis sehari-hari tetapi juga membentuk pola umum nilai dan motivasi. Eksekutif sebagian besar adalah tawanan warisan mereka dan tidak dapat sepenuhnya lepas dari unsur-unsur budaya yang mereka pelajari tumbuh dewasa.

Di Amerika Serikat, misalnya, perspektif historis individualisme dan "memenangkan Barat" nampak nyata dalam kekayaan individu atau laba perusahaan yang menjadi tolok ukur keberhasilan yang dominan. Kurangnya perbatasan dan sumber daya alam Jepang dan ketergantungannya pada perdagangan telah memusatkan kriteria keberhasilan individu dan perusahaan pada keseragaman, subordinasi pada kelompok, dan kemampuan masyarakat untuk mempertahankan tingkat pekerjaan yang tinggi. Latar belakang feodal Eropa selatan cenderung menekankan pemeliharaan kekuatan dan otoritas individu dan korporat sambil memadukan sifat-sifat feodal dengan kepedulian paternalistik terhadap kesejahteraan minimal bagi pekerja dan anggota masyarakat lainnya. Berbagai penelitian mengidentifikasi orang Amerika Utara sebagai individualis, orang Jepang sebagai orang yang berorientasi pada konsensus dan berkomitmen pada kelompok itu, dan orang Eropa Tengah dan Selatan sebagai orang elit dan sadar peringkat. Meskipun deskripsi ini stereotip, mereka menggambarkan perbedaan budaya yang sering terwujud dalam perilaku dan praktik bisnis. Perbedaan seperti itu juga bertepatan dengan skor Hofstede yang tercantum dalam Tampilan 4.5 di bab terakhir.²

Kurangnya empati dan pengetahuan tentang praktik bisnis asing dapat menciptakan hambatan yang tidak dapat diatasi untuk hubungan bisnis yang sukses. Beberapa bisnis menyusun strategi mereka dengan gagasan bahwa rekan mereka dari budaya bisnis lain serupa dengan diri mereka sendiri dan tergerak oleh minat, motivasi, dan tujuan yang sama — bahwa mereka “sama seperti kita.” Meskipun dalam beberapa hal hal itu mungkin benar, ada cukup banyak perbedaan yang menyebabkan frustrasi, miskomunikasi, dan, akhirnya, peluang bisnis yang gagal jika perbedaan-perbedaan ini tidak dipahami dan ditanggapi dengan baik.

Pengetahuan tentang gaya manajemen — yaitu, budaya bisnis, nilai-nilai manajemen, dan metode dan perilaku bisnis — yang ada di suatu negara dan kesediaan untuk mengakomodasi perbedaan adalah penting untuk sukses di pasar internasional. Kecuali jika pemasar tetap fleksibel dengan menerima perbedaan dalam pola pikir dasar, tempo bisnis lokal, praktik keagamaan, struktur politik, dan loyalitas keluarga, mereka dihambat, jika tidak dicegah, dari mencapai kesimpulan yang memuaskan untuk transaksi bisnis. Dalam situasi seperti itu, hambatan ada banyak bentuknya, tetapi bukan hal yang aneh jika satu proposisi bisnis negosiator diterima atas yang lain hanya karena "orang itu memahami kita."

Bab ini berfokus pada hal-hal khusus yang berkaitan dengan gaya manajemen. Selain analisis tentang perlunya adaptasi, itu meninjau perbedaan dalam gaya manajemen dan etika dan diakhiri dengan diskusi tentang pengaruh budaya pada pemikiran strategis.

 

MANAJEMEN DAN KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH

 

MANAJEMEN DAN KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH

Oleh Sugeng Pamudji 

 

A.     Pendahuluan

1.      Latar Belakang

Sekolah merupakan salah satu organisasi. Sekolah memiliki komponen-komponen yang satu sama lain harus bisa bersinergi dalam melaksanakan tugas dan fungsinya sehingga organisasi sekolah bisa mencapai tujuannya, yaitu melaksanakan pendidikan. Agar masing-masing komponen bisa melaksanakan tugas dan fungsinya dengan baik maka harus dikelola sedemikian rupa sehingga tidak mengalami gangguan dalam melaksanakan tugas dan fungsinya. Kepala sekolah merupakan salah satu komponen dalam organisasi sekolah. Kepala sekolah yang menjadi manajer dalam sekolah. Kepala sekolah harus memiliki kemampuan manajerial.

Sesuai dengan Peraturan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia Nomor 6 Tahun 2018 Pasal 15 (1), Beban kerja Kepala Sekolah sepenuhnya untuk melaksanakan tugas pokok manajerial, pengembangan kewirausahaan, dan supervisi kepada Guru dan tenaga kependidikan. Kepala sekolah memiliki tugas manajerial. Karena kepala sekolah memiliki tugas manajerial, maka kepala sekolah dituntut memiliki kemamapuan manajemen sekolah.

Di samping sebagai seorang manajer, kepala sekolah juga sebagai seorang pemimpin. Kepala sekolah harus memiliki kemampuan mempangaruhi komponen dalam organisasi sekolah sehingga semua komponen bisa berfungsi sebagaimana mestinya untuk mencapai tujuan dari sekolah tersebut. Oleh karena itu maka perlu adanya pembahasan mengenai manajemen dan kepemimpinan kepala sekolah. Mutu manajemen dan kepemimpinan kepala sekolah merupakan salah satu variabel terpenting untuk membedakan sekolah yang berhasil dan yang tidak. (Bush, T. dan Coleman, M., 2012 hlm. 16).

 

2.      Rumusan Masalah

Berdasar uraian dalam latar belakang tersebut maka rumusan masalah dalam tulisan ini adalah sebagai berikut.

a.      Bagaimanakah manajemen kepala sekolah yang baik itu?

b.      Bagaimanakah kepemimpinan kepala sekolah yang baik?

 

3.      Tujuan

Tujuan dari tulisan ini adalah:

a.      memberikan penjelaskan mengenai manajemen kepala sekolah yang baik;

b.      memberikan penjelaskan mengenai kepemimpinan kepala sekolah yang baik.

 

4.      Manfaat

Manfaat tulisan ini adalah:

a.      Memberikan referensi mengenai manajemen kepala sekolah yang baik;

b.      Memberikan referensi mengenai kepemimpinan kepala sekolah yang baik.

 

5.      Metode

Dalam membahas permasalahan dalam tulisan ini metode yang digunakan ini adalah studi literatur.

 

B.     Pembahasan

1.      Kepemimpinan dan Manajemen

Kepemimpinan berbeda dengan manajemen, meskipun keduanya memiliki hubungan yang sangat erat. Barangkali tidak ada yang mengatakan bahwa mengelola (managing) dan memimpin (leading) adalah sama, namun tumpang tindih penggunaan kedua konsepsi tersebut cukup menimbulkan masalah tersendiri.

Pelaksana tugas kepemimpinan adalah pemimpin (leader) sementara pelaksana tugas manajemen adalah manajer (manager). Jika kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi para bawahan agar dapat bekerja dengan baik sesuai dengan tujuan dan prosedur yang ada, sedangkan manajemen merupakan proses yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengawasan untuk mencapai tujuan. Dengan demikian, untuk menjalankan tugas-tugas manajemen secara baik, diperlukan pola kepemimpinan yang baik pula.

Kedua hal tersebut secara kualitatif berbeda, bahkan masing-masing berdiri sendiri (mutually exclusive). Manajer lebih berorientasi pada stabilitas, sedangkan pemimpin berorientasi pada inovasi. Para manajer membuat orang melakukan hal-hal secara efisien, sedangkan para pemimpin membuat agar orang bersedia melakukan sesuatu hal. Manajer adalah orang yang melakukan sesuatu dengan baik, sedangkan pemimpin adalah orang yang melakukan hal yang baik.

Dari perspektif tersebut, kepemimpinan (leadership) dan pengelolaan (management) perlu dilihat sebagai proses yang berbeda, namun bukan untuk memandang para pemimpin dan manajer sebagai individu yang berbeda. Stereotype kepemimpinan dan manajemen merupakan proses-proses yang terpisah, keduanya dapat lebih mengaburkan pengertian jika kedua proses tersebut tidak berdiri sendiri-sendiri.

Manajemen merupakan proses yang mengarahkan langkah-langkah anggota kelompok menuju tujuan tertentu. Proses ini melibatkan teknik-teknik yang digunakan oleh sekelompok orang untuk mengkoordinasikan aktivitas orang lain. Kemampuan memanfaatkan dan menggerakkan sumber daya organisasi merupakan langkah-langkah manajemen, sehingga seorang manajer tidak harus terjun langsung memberikan instruksi kepada bawahan, tetapi bagaimana ia dapat mengkoordinasikan sesuai prosedur. Pada tahap ini, seorang manajer perlu dilengkapi dengan kemampuan leadership yang baik agar langkah-langkah manajemen dapat terealisasi secara optimal.

 

2.      Manajemen Kepala Sekolah

Kepala bisa diartikan sebagai pemimpin sebab kenyataannya memang kepala itu secara umum adalah orang yang memimpin sekelompok orang. Sekolah merupakan lembaga yang merupakan salah satu bentuk dari satuan pendidikan. Wahyosumidjo 2007 (dalam Kompri 2015: 1) menjelaskan bahwa secara sederhana kepala sekolah dapat didefinisikan sebagai seorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu sekolah di mana diselenggarakan proses pembelajaran, atau tempat di mana terjadi interaksi antara guru yang memberi pelajaran dam murid yang menerima pelajaran.

Dalam peraturan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesa Nomor 6 Tahun 2018 pasal 1 dijelaskan bahwa kepala Sekolah adalah guru yang diberi tugas untuk memimpin dan mengelola satuan pendidikan yang meliputi taman kanak-kanak (TK), taman kanak-kanak luar biasa (TKLB), sekolah dasar (SD), sekolah dasar luar biasa (SDLB), sekolah menengah pertama (SMP), sekolah menengah pertama luar biasa (SMPLB), sekolah menengah atas (SMA), sekolah menengah kejuruan (SMK), sekolah menengah atas luar biasa (SMALB), atau Sekolah Indonesia di Luar Negeri. Ini berarti bahwa kepala sekolah memiliki dua tugas yakni memimpin dan mengelola. Untuk memimpin, seorang kepala sekolah harus memiliki pengetahuan/ ilmu kepemimpinan. Untuk mengelola, kepala sekolah harus memiliki ilmu manajemen. Kepala sekolah selain sebagai pemimpin juga sebagai manajer.

Dalam Peraturan Pemerintah No. 38 Tahun 1992 pasal 3 ayat 3 tentang Tenaga Pendidikan dijelaskan bahwa pengelola satuan pendidikan terdiri atas kepala sekolah, direktur, ketua, rektor dan pimpinan satuan pendidikan luar sekolah. Kepala sekolah sebagai salah satu pengelola satuan pendidikan juga disebut sebagai administrator, dan disebut juga sebagai manajer pendidikan. Tinggi rendahnya kinerja sebuah organisasi ditentukan oleh sang manajer. Kepala sekolah sebagai manajer merupakan pemegang kunci maju mundurnya sekolah. Hal ini sejalan dengan pendapat (Richardson & Barbe 1986) bahwa faktor yang paling penting dalam membentuk sebuah sekolah yang efektif adalah kepala sekolah. Peraturan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia Nomor 6 Tahun 2018 tentang Penugasan Guru Sebagai Kepala Sekolah Pasal 15 (1) menyatakan bahwa beban kerja Kepala Sekolah sepenuhnya untuk melaksanakan tugas pokok manajerial, pengembangan kewirausahaan, dan supervisi kepada Guru dan tenaga kependidikan. Oleh sebab itu kepala sekolah memang harus menguasai ilmu manajemen dan mampu menerapkannya dalam mengelola oraganisasi sekolah.

Manajemen pada hakikatnya adalah suatu proses merencanakan, mengorganisasi­kan, melaksanakan, memimpin dan mengendalikan usaha anggota organisasi serta men­dayagunakan seluruh sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang ditetapkan (Wahyusumidjo, 2001:12). Dikatakan suatu proses, karena semua manajer dengan ketang­kasan dan keterampilan yang dimiliki mengusahakan dan mendayagunakan berbagai kegiatan yang saling berkaitan untuk mencapai tujuan.

Manajemen merupakan proses pencapaian tujuan melalui pendayagunaan sumber daya manusia dan material secara efisien. Weihrich and Koontz (2005:4) menyatakan bahwa manajemen merupakan proses merancang dan memelihara lingkungan individu-individu yang bekerja sama dalam kelompok secara efisien untuk mencapai tujuan tertentu. Dalam pendapat yang hampir sama, Hersey and Blanchard (1982: 3) menyatakan bahwa manajemen itu adalah bekerja dengan dan melalui individu dan kelompok untuk  mencapai tujuan organisasi.

Seorang manajer pada hakikatnya adalah seorang perencana, organisator, pemimpin, dan pengendali. Keberadaan manajer pada suatu organisasi (sekolah) sangat diperlukan, sebab organisasi sebagai alat mencapai tujuan organisasi. Menurut GR Terry, proses manajemen ditempuh melalui empat tahapan, yaitu planning, organizing, actuating, dan controlling (POAC).

a.      Planning

Perencanaan pada hakekatnya adalah aktifitas pengambilan keputusan tentang sasaran (objectives) apa yang akan dicapai, tindakan apa yang akan diambil dalam rangka mencapai tujuan dan siapa yang akan melaksanakan tugas-tugas tersebut. Menurut Roger A. Kauffman perencanaan adalah proses penentuan tujuan atau sasaran yang hendak dicapai dan menetapkan jalan dan sumber yang diperlukan untuk mencapai tujuan seefektif dan seefisien mungkin. Dengan demikian perencanaan pendidikan adalah keputusan yang diambil untuk melakukan tindakan sesuai dengan jangka waktu perencanaan agar penyelenggaraan sistem pendidikan menjadi lebih sangkil (selamat sampai tujuan) dan mangkus (berhasilguna), serta menghasilkan lulusan yang bermutu, dan relevan dengan kebutuhan pembangunan.

 

b.      Organizing

Pengorganisasian sebagai suatu proses membagi kerja ke dalam tugas-tugas yang lebih kecil, membebankan tugas-tugas itu kepada orang yang sesuai dengan kemampuan dan keahlainnya, serta mengalokasikan sumber daya, dan mengkoordinasikannya dalam rangka memperoleh efektivitas pencapaian tujuan organisasi. Dengan demikian, dalam fungsi pengorganisasian itu terdapat adanya sekelompok orang yang bekerja sama, adanya tujuan tertentu yang hendak dicapai, adanya pekerjaan yang akan dikerjakan, adanya pembagian tugas yang disusun oleh pimpinan, mengelompokkan kegiatan, menyediakan ala-alat yang dibutuhkan untuk aktivitas organisasi, adanya pendelegasian wewenang antara atasan dan bawahan, sampai pada pembuatan struktur organisasi yang efektif dan efisien.

 

c.      Actuating

Terry (1978) memberikan definisi bahwa penggerakan adalah membuat semua anggota kelompok agar mau bekerja sama secara ikhlas serta bergairah untuk mencapai tujuan organisasi sesuai dengan perencanaan dan usaha-usaha pengorganisasian. Dari pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa penggerakan adalah kegiatan yang dilakukan oleh pimpinan untuk membimbing, mengarahkan, dan mengatur bawahan yang telah diberikan tugas dalam melakukan suatu kegiatan secara efektif dan efisien agar diperoleh suatu hasil yang optimal.

 

d.      Controlling

Pengawasan adalah proses penentuan apa yang dicapai, yaitu standar, apa yang sedang dihasilkan, yaitu pelaksanaan, menilai pelaksanaan dan bilamana perlu mengambil tindakan korektif sehingga pelaksanaan dapat berjalan sesuai rencana, yaitu sesuai dengan standar. Peran kepala sekolah dalam pengawasan adalah mengadakan penilaian untuk mengetahui sejauh mana program dilaksanakan. Melalui evaluasi akan diketahui apakah program yang direncanakan sudah berhasil atau belum, apakah telah mencapai sasaran atau belum, apakah hambatan yang terjadi dan bagaimana cara mengatasinya.

Dalam mengelola tenaga kependidikan, salah satu tugas yang harus dilakukan kepala sekolah adalah melaksanakan kegiatan pemeliharaan dan pengembangan profesi para guru. Dalam hal ini, kepala sekolah seyogyanya dapat memfasilitasi dan memberikan kesempatan yang luas kepada para guru untuk dapat melaksanakan kegiatan pengembangan profesi melalui berbagai kegiatan pendidikan dan pelatihan, baik yang dilaksanakan di sekolah, seperti MGMP tingkat sekolah, in house training, diskusi profesional dan sebagainya, atau melalui kegiatan pendidikan dan pelatihan di luar sekolah, seperti kesempatan melanjutkan pendidikan atau mengikuti berbagai kegiatan pelatihan yang diselenggarakan pihak lain.

Sebagai manajer, kepala sekolah mau dan mampu mendayagunakan sumber daya sekolah dalam rangka mewujudkan visi, misi, dan mencapai tujuannya. Kepala sekolah mampu menghadapi berbagai persoalan di sekolah, berpikir secara analitik, konseptual, harus senantiasa berusaha menjadi juru penengah dalam memecahkan berbagai masalah, dan mengambil keputusan yang memuaskan stakeholders sekolah. Kepala sekolah memberikan peluang kepada tenaga kependidikan untuk meningkatkan profesinya. Semua peranan tersebut dilakukan secara persuasif dan dari hati ke hati. Kepala sekolah mendorong keterlibatan seluruh tenaga kependidikan dalam setiap kegiatan di sekolah (partisipatif).

Dalam hal melaksaknakan tugasnya sebagai manajer, kepala sekolah berpedoman pada asas tujuan, asas keunggulan, asas mufakat, asas kesatuan, asas persatuan, asas empirisme, asas keakraban, dan asas integritas.

Asas tujuan, bertolak dari anggapan bahwa kebutuhan dasar tenaga kependidikan akan harga dirinya mungkin dicapai dengan turut menyumbang pada suatu tujuan yang lebih tinggi. Hal tersebut merupakan kesempatan bagi kepala sekolah selaku pemimpin untuk memenuhi kebutuhan tenaga kependidikan tersebut. Kemampuan untuk menyampaikan dan menanamkan tujuan merupakan seni yang harus dimiliki oleh kepala sekolah dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya.

Asas keunggulan, bertolak dari anggapan bahwa setiap tenaga kependidikan membutuhkan kenyamanan dan harus memperoleh kenyamanan serta harus memperoleh kepuasan dan penghargaan pribadi. Kepuasan mengandung makna penerimaan keadaan seperti apa adanya, sehingga ketidakpuasan merupakan sumber motivasi yang dapat menggerakkan tenaga kependidikan untuk menutupi ketidakpuasan tersebut dan mencapai kepuasan yang diinginkan. Oleh karena itu, kepala sekolah harus berusaha untuk mengembangkan budaya kerja dan ketidakpuasan kreatif.

Asas mufakat, dalam hal ini kepala sekolah harus mampu menghimpun gagasan bersama dan membangkitkan tenaga kependidikan untuk berpikir kreatif dan bertindak inovatif dalam melaksanakan tugasnya.

Asas kesatuan, dalam hal ini kepala sekolah harus menyadari bahwa tenaga kependidikan tidak ingin dipisahkan dari tanggung jawabnya. Oleh karena itu, kepala sekolah harus berusaha untuk menjadikan tenaga kependidikan sebagai pengurus upaya-upaya pengembangan sekolah. Hal ini penting untuk menumbuhkan rasa kepemilikan pada tenaga kependidikan terhadap sekolah tempatnya melaksanakan tugas.

Asas persatuan, kepala sekolah harus mendorong tenaga kependidikan untuk meningkatkan profesionalismenya dalam melaksanakan tugas dan fungsinya untuk mencapai tujuan sesuai dengan visi dan misi sekolah. Hal ini dapat dilakukan, misalnya, dengan sistem imbalan terhadap setiap kegiatan yang dilakukan oleh bawahan. Dalam konsep kontemporer dikenal dengan istilah kompensasi berbasis kinerja.

Asas empirisme, kepala sekolah harus mampu bertindak berdasarkan atas nilai dan angka yang menunjukkan prestasi para tenaga kependidikan. Oleh karena itu, data dan informasi yang memuat semua komponen sekolah memegang peranan yang sangat penting.

Asas keakraban, kepala sekolah harus berupaya menjaga keakraban dengan para tenaga kependidikan, agar tugas-tugas dapat dilaksnakan dengan lancar. Hal ini dimungkinkan karena keakraban mendorong berkembangnya saling percaya dan kesediaan untuk berkorban di antara para tenaga kependidikan.

Asas integritas, kepala sekolah harus memandang bahwa peran kepemimpinannya merupakan suatu komponen kekuasaan untuk menciptakan dan memobilisasi energi seluruh tenaga kependidikan dalam melaksanakan dan menyelesaikan tugas dengan sebaik-baiknya. Integritas merupakan kejujuran dan upaya mencapai suatu langkah tindakan yang telah ditetapkan secara bertanggung jawab dan konsisten.

 

3.      Strategi manajemen Kepala Sekolah

Dalam rangka melakukan peran dan fungsinya sebagai manajer, kepala sekolah perlu memiliki strategi yang tepat untuk memberdayakan tenaga pendidik dan kependidikan melalui persaingan yang membuahkan kerja sama (cooperation), memberikan kesempatan kepada tenaga kependidikan untuk meningkatkan profesinya, dan mendorong keterlibatan seluruh tenaga pendidik dan kependidikan dalam berbagai kegiatan yang menunjang program sekolah.

Kepala sekolah perlu memiliki kemampuan dalam melaksanakan tugas manajerialnya dengan baik yang diwujudkan dalam kemampuan menyusun program, organisasi personalia, memberdayakan tenaga kependidikan, dan menberdayakan sumber daya sekolah secara optimal dalam rangka melakukan peran dan fungsinya sebagai manajer, kepala sekolah harus memiliki strategi yang tepat untuk memberdayakan tenaga kependidikan melalui kerjasama yang kooparatif, memberikan kesempatan kepada tenaga kependidikan untuk meningkatkan profesinya dan mendorong keterlibatan seluruh tenaga kependidikan dalam berbagai kegiatan yang menunjang program sekolah.

Pertama, memberdayakan tenaga kependidikan melalui persaingan sehat yang membuahkan kerja sama (cooperation). Maksudnya ialah dalam peningkatan profesionalisme tenaga kependidikan di sekolah, kepala sekolah harus mementingkan kerjasama dengan tenaga kependidikan dan pihak lain yang terkait dalam melaksanakan setiap kegiatan. Sebagai manajer kepala sekolah harus mau dan mampu mendayagunakan seluruh sumber daya sekolah dalam rangka mewujudkan visi, misi dan mencapai tujuannya. Kepala sekolah harus mampu menghadapi berbagai persoalan di sekolah, berpikir secara analitik dan konseptual dan harus senantiasa berusaha untuk menjadi juru penengah dalam memecahkan berbagai masalah yang dihadapi oleh para tenaga kependidikan yang menjadi bawahannya, serta berusaha untuk mengambil keputusan yang memuaskan bagi semuastakeholders sekolah.

Kedua, memberikan kesempatan kepada tenaga kependidikan untuk meningkatkan profesinya. Sebagai manajer kepala sekolah harus mampu meningkatkan profesi tenaga kependidikan secara persuasif dan dari hati ke hati. Dalam hal ini, kepala sekolah harus bersikap demokratis dan memberikan kesempatan kepada seluruh tenaga kependidikan untuk mengembangkan potensinya secara optimal. Misalnya, memberi kesempatan kepada bawahan untuk meningkatkan profesinya melalui berbagai penataran dan loka karya sesuai dengan bidangnya masing-masing.

Ketiga, mendorong keterlibatan seluruh tenaga kependidikan. Kepala sekolah harus berusaha untuk mendorong keterlibatan semua tenaga kependidikan dalam setiap kegiatan di sekolah (partisipatif). Dalam hal ini kepala sekolah bisa berpedoman pada asas tujuan, asas keunggulan, asas mufakat, asas kesatuan, asas persatuan, asas empirisme, asas keakraban dan asas integritas.

 

4.      Cakupan Manajemen Kepala Sekolah

a.      Manajemen Kurikulum

b.      Manajemen Guru

c.      Manajemen Siswa

d.      Manajemen Tenaga Kependidikan

e.      Manajemen Media Pembelajaran

f.       Manajemen Sarana Prasarana

g.      Manajemen Keuangan

h.      Supervisi Pendidikan

 

5.      Tugas manajerial kepala sekolah

a.      Menyusun perencanaan sekolah untuk berbagai tingkatan perencanaan.

b.      Mengembangkan organisasi sekolah sesuai dengan kebutuhan. 

c.      Memimpin sekolah dalam rangka pendayagunaan sumber daya sekolah secara optimal. 

d.      Mengelola perubahan dan pengembangan sekolah menuju organisasi pembelajar yang efektif.

e.      Menciptakan budaya dan iklim sekolah yang kondusif dan inovatif  bagi pembelajaran peserta didik.

f.       Mengelola guru dan staf dalam rangka pendayagunaan sumber daya manusia secara optimal. 

g.      Mengelola sarana dan prasarana sekolah dalam rangka pendayagunaan secara optimal.

h.      Mengelola hubungan sekolah dan masyarakat dalam rangka pencarian dukungan ide, sumber belajar, dan pembiayaan sekolah.

i.       Mengelola peserta didik dalam rangka penerimaan peserta didik baru, dan penempatan dan pengembangan kapasitas peserta didik.

j.       Mengelola pengembangan kurikulum dan kegiatan pembelajaran sesuai dengan arah dan tujuan pendidikan nasional. 

k.      Mengelola keuangan sekolah sesuai dengan prinsip pengelolaan yang akuntabel, transparan, dan efisien.

l.       Mengelola ketatausahaan sekolah dalam mendukung pencapaian tujuan sekolah.

m.    Mengelola unit layanan khusus sekolah dalam mendukung kegiatan pembelajaran dan kegiatan peserta didik di sekolah.

n.      Mengelola sistem informasi sekolah dalam mendukung penyusunan program dan pengambilan keputusan.

o.      Memanfaatkan kemajuan teknologi informasi bagi peningkatan pembelajaran dan manajemen sekolah.

p.      Melakukan monitoring, evaluasi, dan pelaporan pelaksanaan program kegiatan sekolah dengan prosedur yang tepat, serta merencanakan tindak lanjutnya.

 

2.      Kepemimpinan Kepala Sekolah

Oleh karena sekolah merupakan lembaga tempat terjadinya pembelajaran dan kepala sekolah memiliki tanggung jawab menyukseskan kegiatan pembelajaran tersebut maka kepemimpinan kepala sekolah dalam tulisan ini difokuskan pada kepemimpinan pembelajaran. Kepemimpinan pembelajaran adalah kepemimpinan yang lebih memfokuskan/ menekankan pada pembelajaran.

a.      Arti Kepemimpinan Pembelajaran

Walaupun telah banyak rumusan tentang arti kepemimpinan pembelajaran, tetapi fokus dan ketajamannya masih berbeda-beda. Misalnya, Daresh dan Playco (1995) mendefinikan kepemimpinan pembelajaran sebagai upaya memimpin para guru agar mengajar lebih baik, yang pada gilirannya dapat memperbaiki prestasi belajar siswanya. Definisi ini kurang komprehensif, karena hanya memfokuskan pada guru. Ahli lain, Petterson (1993), mendefinikan kepemimpinan pembelajaran yang efektif sebagai berikut:

1)     Kepala sekolah mensosialisasikan dan menamkan isi dan makna visi sekolahnya dengan baik. Dia juga mampu membangun kebiasaan-kebiasaan berbagi pendapat atau urun rembug dalam merumuskan visi dan misi sekolahnya, dan dia selalu menjaga agar visi dan misi sekolah yang telah disepakati oleh warga sekolah hidup subur dalam implementasinya;

2)     Kepala sekolah melibatkan para pemangku kepentingan dalam pengelolaan sekolah (manajemen partisipatif). Kepala sekolah melibatkan para pemangku kepentingan dalam pengambilan keputusan dan dalam kegiatan operasional sekolah sesuai dengan kemampuan dan batas-batas yuridiksi yang berlaku.

3)     Kepala sekolah memberikan dukungan terhadap pembelajaran, misalnya dia mendukung bahwa pengajaran yang memfokuskan pada kepentingan belajar siswa harus menjadi prioritas.

4)     Kepala sekolah melakukan pemantauan terhadap proses belajar mengajar sehingga memahami lebih mendalam dan menyadari apa yang sedang berlangsung didalam sekolah.

5)     Kepala sekolah berperan sebagai fasilitator sehingga dengan berbagai cara dia dapat mengetahui kesulitan pembelajaran dan dapat membantu guru dalam mengatasi kesulitan belajar tersebut.

6)     Definisi inipun masih parsial karena pembelajaran mencakup banyak hal yang sebagian belum tercakup didalamnya.

7)     Melengkapi definisi-definisi tersebut diatas, berikut disampaikan arti kepemimpinan pembelajaran. Kepemimpinan pembelajaran atau kepemimpinan instruksional adalah kepemimpinan yang memfokuskan/menekankan pada pembelajaran yang komponen-komponennya meliputi kurikulum, proses belajar mengajar, asesmen (penilaian hasil belajar), penilaian serta pengembangan guru, layanan prima dalam pembelajaran, dan pembangunan komunitas belajar di sekolah. Berdasarkan pengertian kepemimpinan pembelajaran tersebut, pertanyaannya adalah apa tujuan yang akan dicapai oleh kepemimpinan pembelajaran? Berikut akan diuraikan seperlunya tentang tujuan yang akan dicapai oleh penerapan kepemimpinan pembelajaran.

8)     Kurikulum (apa yang diajarkan) mencakup  pengembangan kurikulum tingkat satuan pendidikan (KTSP) yang meliputi kegiatan perumusan visi, misi, dan tujuan sekolah; pengembangan struktur dan muatan kurikulum; dan pembuatan kalender. Proses belajar mengajar meliputi penyusunan silabus, pengembangan rencana pelaksanaan pembelajaran, pengembangan bahan ajar, pemilihan buku pelajaran, pemilihan metode mengajar dan metode belajar, penggunaan media pembelajaran dan fasilitas belajar lainnya, pengelolaan kelas, dan pemotivasian siswa. Asesmen (evaluasi hasil belajar) meliputi aspek yang di evaluasi, metode evaluasi, dan pelaporan. Penilaian kinerja guru dan pengembangan profesinya juga merupakan prioritas kepemimpinan pembelajaran, dan tidak kalah penting, kepemimpinan pembelajaran mengutamakan layanan prima terhadap pembelajaran siswa serta membangun warga sekolahnya menjadi komunitas pembelajaran. Upaya-upaya ini memerlukan dukungan sumberdaya pendidikan, baik sumberdaya manusia maupun sumberdaya selebihnya yaitu peralatan, perlengkapan, perbekalan, bahan, dan uang.

 

b.      Tujuan Kepemimpinan Pembelajaran

Tujuan utama kepemimpinan pembelajaran adalah memberikan layanan prima kepada semua siswa agar mereka mampu mengembangkan potensi kualitas dasar dan kualitas instrumentalnya untuk menghadapi masa depan yang belum diketahui dan sarat dengan tantangan-tantangan yang sangat turbulen. Menurut Slamet PH (2001), kualitas dasar meliputi kualitas daya pikir, daya hati, dan daya pisik/raga. Daya pikir meliputi cara-cara berpikir induktif, deduktif, ilmiah, kritis, kreatif, inovatif, lateral, dan berpikir sistem. Daya hati (qolbu) meliputi kasih sayang, empati, kesopan santunan, kejujuran, integritas, kedisiplinan, kerjasama, demokrasi, kerendahan hati, perdamaian, repek kepada orang lain, tanggungjawab, toleransi, dan kesatuan serta persatuan (terlalu banyak untuk disebut semuanya). Daya pisik meliputi kesehatan, kestaminaan, ketahanan, dan keterampilan. Kualitas instrumental meliputi penguasaan ilmu pengetahuan dan teknologi serta seni. Ilmu pengetahuan dapat digolongkan menjadi ilmu pengetahuan lunak (sosiologi, politik, ekonomi, pendidikan, antroplogi, dan yang sejenis). Ilmu pengetahuan keras meliputi metematika, fisika, kimia, biologi, dan astronomi. Teknologi meliputi teknologi konstruksi, manufaktur, transportasi, telekomunikasi, energi, bio, dan bahan. Seni terdiri dari seni suara, musik, tari, kriya, dan rupa.  

Dengan kata-kata lain, tujuan kepemimpinan pembelajaran adalah untuk memfasilitasi pembelajaran agar siswanya meningkat prestasi belajarnya, meningkat kepuasan belajarnya, meningkat motivasi belajarnya, meningkat keingintahuannya, kreativitasnya, inovasinya, jiwa kewirausahaannya, dan meningkat kesadarannya untuk belajar secara terus-menerus sepanjang hayat karena ilmu pengetahuan dan teknologi serta seni berkembang dengan pesat.

 

c.      Pentingnya Kepemimpinan Pembelajaran

Kepemimpinan pembelajaran sangat penting untuk diterapkan disekolah karena seperti disebut sebelumnya bahwa kepemimpinan pembelajaran berkontribusi sangat signifikan terhadap peningkatan prestasi belajar siswa. Kepemimpinan pembelajaran mampu memberikan dorongan dan arahan terhadap warga sekolah untuk meningkatkan prestasi belajar siswanya. Kepemimpinan pembelajaran juga mampu memfokuskan kegiatan-kegiatan warganya untuk menuju pencapaian visi, misi, dan tujuan sekolah. Kepemimpinan pembelajaran penting diterapkan di sekolah karena kemampuannya dalam membangun komunitas belajar warganya dan bahkan mampu menjadikan sekolahnya sebagai sekolah belajar (learning school).

Sekolah belajar (learning school) memiliki perilaku-perilaku sebagai berikut: memberdayakan warga sekolah seoptimal mungkin, memfasilitasi warga sekolah untuk belajar terus dan belajar ulang, mendorong kemandirian setiap warga sekolahnya, memberi kewenangan dan tanggungjawab kepada warga sekolahnya, mendorong warga sekolah untuk akuntabilitas terhadap proses dan hasil kerjanya, mendorong teamwork yang (kompak, cerdas, dinamis, harmonis, dan lincah/cepat tanggap terhadap pelanggan utama yaitu siswa), mengajak warga sekolahnya untuk menjadikan sekolahnya berfokus pada layanan siswa, mengajak warga sekolahnya untuk siap dan akrab menghadapi perubahan, mengajak warga sekolahnya untuk berpikir sistem, mengajak warga sekolahnya untuk komitmen terhadap keunggulan mutu, dan mengajak warga sekolahnya untuk melakukan perbaikan secara terus-menerus.

Kepala sekolah mempunyai sejumlah peran yang harus dimainkan secara bersama, antara lain mencakup educator, manager, administrator, supervisor, motivator, enterpreneur, dan leader. Peran kepala sekolah sebagai leader (pemimpin) dan spesifiknya sebagai instructional leader, kurang memperoleh porsi yang selayaknya. Kepala sekolah disibukkan dengan pekerjaan-pekerjaan rutin yang bersifat administratif, pertemuan-pertemuan, dan kegiatan-kegiatan lain yang bersifat non-akademis sehingga waktu untuk mempelajari pembaruan/inovasi kurikulum, proses belajar mengajar, dan penilaian hasil belajar siswa kurang mendapatkanperhatian. Padahal, ketiga hal yang terakhir sangat erat kaitannya dengan peningkatan mutu proses belajar mengajar, yang pada gilirannya, mutu proses belajar mengajar sangat berpengaruh terhadap peningkatan kualitas siswa dan kualitas sekolah secara keseluruhan. Untuk itu, sudah selayaknya peran kepemimpinan pembelajaran memperoleh porsi waktu yang lebih besar dibanding dengan peran-peran yang lain. Peran-peran yang yang lain bukan tidak penting, akan tetapi peran kepemimpinan pembelajaran harus yang terpenting.

 

d.      Butir-butir Penting Kepemimpinan Pembelajaran

Butir-butir penting kepala sekolah sebagai pemimpin pembelajaran dapat dituliskan sebagai berikut.

1)     Memahami peran kepala sekolah yang perlu dikembangkan, yakni:

a)      mengelola adalah sebagian dari kepemimpinan,

b)     menerapkan peran kepemimpinan sekolah lebih cenderung sebagai pelayan  dari pada sebagai penguasa/bos, dan

c)      mengembangkan gaya kepemimpinan yang luwes dan gaya bicara yang enak, dan menghindari gaya kepemimpinan yang kaku.

2)     Melaksanakan tanggung jawab secara akuntabel yakni:

a)      membangun komunitas belajar di sekolah untuk kesuksesan siswa,

b)     mendorong tanggung jawab seluruh mitra kerja atau pemangku kepentingan,

c)      menggalang sumber daya masyarakat untuk kepentingan siswa,

d)     membantu siswa agar sukses dalam belajarnya, dan

e)      menghindari mencari kambing hitam atas ketidaksuksesan, berpikir dan berperilaku positif untuk maju.

3)     Mengerjakan sesuatu dengan professional yakni:

a)      selalu membaca diri dan melakukan refleksi,

b)     mencari cara-cara untuk mengembangkan diri sendiri, membimbing orang lain dan memberi kontribusi terhadap orang lain berdasarkan profesi yang dimiliki,

c)      merangkul perubahan sebagai teman, dia akan membuat anda tetap aktif, mawas diri dan berkembang,

d)     menjadi orang nomor satu sebagai model pembelajar sepanjang hayat dengan membangun masyarakat pembelajar disekolah,

e)      selalu mengasah peran anda sebagai kepemimimpinan pembelajaran

f)      menyediakan waktu untuk rajin mengunjungi kelas,

g)     mengkomunikasikan keinginan kuat anda untuk berhasil kepada guru dan siswa dalam bentuk kata-kata dan tindakan,

h)     menerjemahkan visi sekolah ke dalam kegiatan harian, dan

i)       memfasilitasi kelompok kerja berdasarkan kepemimpinan pembelajaran.

4)     Selalu mempertahankan:

a)      menjadi pengarah terhadap tercapainya tujuan sekolah,

b)     menjadi pendukung yang jelas,

c)      memandang kesalahan sebagai kesempatan untuk belajar, dan

d)     gembira dalam bekerja.

 

e.      Kontribusi Kepemimpinan Pembelajaran terhadap Hasil Belajar

Cotton (1995), melalui penelitiannya tahun 1995, laboratorium pendidikan wilayah North West USA memperbaharui keefektifan pelaksanaan pembelajaran di sekolah yang akhirnya menjadi rujukan luas dari hasil penelitian tersebut. Penelitian tersebut menghasilkan daftar perilaku kepala sekolah yang terbaik dalam mengarahkan dan membimbing program pembelajaran di sekolah. Menurut sintesis penelitian yang dilakukan diperoleh hasil bahwa perilaku kepala sekolah (pemimpin pembelajaran), guru, dan staf memberikan kontribusi yang sangat signifikan terhadap peningkatan efektivitas pembelajaran di sekolah, yang meliputi hal-hal berikut.

1)     Meyakini dengan sungguh-sungguh bahwa semua siswa dapat belajar dan sekolah membuat perbedaan antara yang berhasil dan yang gagal,

2)     Menegaskan bahwa belajar sebagai alasan utama terhadap keberadaan seseorang disekolah, termasuk penekanan terhadap penting dan berharganya pencapaian yang tinggi terhadap kemampuan berbicara dan menulis,

3)     Memiliki pemahaman yang jelas terhadap visi dan misi sekolah dan mampu menyatakannya secara langsung, dalam ungkapan yang konkrit, membangun dan memfokuskan pembelajaran sebagai sumber penyatuan berpikir, sikap, dan tindakan warga sekolah,

4)     Mencari, merekrut, dan menggaji anggota staf yang mendukung visi dan misi sekolah dan berkontribusi terhadap keefektifannya,

5)     Mengetahui dan mampu menerapkan prinsip-prinsip pembelajaran yang baik,

6)     Menyebarluaskan praktik-praktik proses belajar mengajar yang efektif terhadap guru-guru lain,

7)     Mengetahui tentang penelitian pendidikan, menekankan pentingnya penelitian bagi perbaikan sekolah, urun rembuk, dan menerapkannya dalam pemecahan masalah,

8)     Mencari program-program yang inovatif, amati, dan libatkan staf untuk berpartisipasi dalam mengadopsi dam mengadaptasi program tersebut,

9)     Tetapkan harapan atau target kualitas kurikulum melalui penggunaan standar dan petunjuk-petunjuk yang diberikan, cek secara berkala kesesuaian, kurikulum dengan pembelajaran dan penilaian, tetapkan kegiatan kurikulum yang diprioritaskan, dan monitor pelaksanaan kurikulum,

10)  Cek kemajuan siswa secara berkala berdasarkan data kinerja yang ada, dan publikasikan kepada para guru agar mereka dapat melihat kesenjangan antara standar yang telah ditetapkan dengan kinerja yang dicapai oleh siswa,

11)  Milikilah harapan yang tinggi terhadap seluruh guru untuk melaksanakan pembelajaran dengan standar yang tinggi melalui kesepakatan model yang dibuat bersama oleh guru, lakukan kunjungan kelas untuk mengamati pembelajaran, fokuskan kegiatan supervisi untuk meningkatkan pembelajaran, dan persiapkan serta monitor kegiatan-kegiatan pengembangan guru, dan

12)  Komunikasikan harapan anda bahwa program pembelajaran yang telah disepakati sesuai dengan rencana, strategi peningkatan yang sistematis, prioritas kegiatan yang jelas, dan pendekatan-pendekatan baru, harus dilaksanakan dengan baik.

 

C.     Penutup

Berdasar uraian di atas jelas bahwa kepala sekolah yang merupakan pemimpin memiliki tugas untuk menggerakkan dengan cara mempengaruhi, mengajak, mengendalikan sumber daya manusia yang di sekolah supaya tujuan sekolah bisa tercapai. Di samping itu kepala sekolah juga harus bisa melaksanakan fungsi manajemen agar pelaksanaan aktvitas di sekolah bisa efektif efisien. Kepala sekolah sebagai pimpinan tertinggi yang sangat berpengaruh dan menentukan kemajuan sekolah harus memiliki kemampuan administrasi, memiliki komitmen tinggi dan luwes dalam melaksanakan tugasnya. Dalam perannya sebagai seorang pemimpin, kepala sekolah harus dapat memperhatikan kebutuhan dan perasaan orang-orang yang bekerja dengan selalu memberikan motivasi kepada bawahannya sehingga kinerja guru selalu terjaga.

 

DAFTAR PUSTAKA

Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Pendidikan Dan Penjaminan Mutu Pendidikan Kementerian Pendidikan Dan Kebudayaan. (2014). MANAJEMEN DAN KEPEMIMPINAN SEKOLAH: BAHAN AJAR IMPLEMENTASI KURIKULUM 2013 UNTUK KEPALA SEKOLAH. Jakarta: Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Pendidikan Dan Penjaminan Mutu Pendidikan Kementerian Pendidikan Dan Kebudayaan.

Bush, T., Coleman, M. (2012). Manajemen Mutu Kepemimpinan Pendidikan. Yogyakarta: IRCiSoD.

Davies, B. and Burham, J. W. (2003). Handbook of Educational Leadership and Management. London: Pearson Education Limited.

Haris, Abd. (2013). Kepemimpinan Pendidikan Paket 1 s/d 12. Surabaya: Government of Indonesia (GoI) and Islamic Development Bank (IDB)

Hughes, R. L. et al. (2012). Leadership, Memperkaya Pelajaran dari Pengalaman. Edisi Ketujuh. Jakarta: Salemba Humanika.

Kompri. (2015). Manajemen Sekolah: orientasi Kemandirian Kepala Sekolah. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Peraturan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia Nomor 6 Tahun 2018 tentang Penugasan Guru Sebagai Kepala Sekolah.

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 2007 tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah.

Richardson & Barbe, 1986. Principals is Perhaps the Most Significant Single Factor in Establishing an effective School, Retrieved from http://bankilmu540.blogspot.com.

Suryaman. (2008). Kepemimpinan Pendidikan. Edisi 1. Malang: Penerbit Universitas Negeri Malang.

Yukl, G. (2010). Kepemimpinan dalam Organisasi. Edisi Kelima. Jakarta: PT Indeks.