BUDAYA, GAYA MANAJEMEN, DAN SISTEM BISNIS (Part 3)

 

Gaya Manajemen di Seluruh Dunia ¹⁰

LO2 Bagaimana dan mengapa gaya manajemen bervariasi di seluruh dunia

Karena beragam struktur, nilai-nilai manajemen, dan perilaku yang dijumpai dalam bisnis internasional, terdapat banyak variasi dalam cara bisnis dijalankan.¹¹ Tidak peduli seberapa siap pemasar mungkin ketika mendekati pasar asing, sejumlah

____________________

10 A Web site that provides information about management styles around the world is www .globalnegotiationresources.com.

11  Sam Han, Tony Kang, Stephen Salter, and Yong Keun Yoo, “A Cross-Country Study on the Effects of National Culture on Earnings Management, “ Journal of International Business Studies 41 (2010), pp. 123–41.

 

kejutan budaya terjadi ketika perbedaan dalam tingkat kontak, penekanan komunikasi, tempo, dan formalitas bisnis asing ditemui. Standar etika berbeda secara substansial lintas budaya, seperti halnya ritual seperti interaksi penjualan dan negosiasi. Di sebagian besar negara, pedagang asing juga cenderung menghadapi tingkat keterlibatan pemerintah yang cukup tinggi. Di antara empat dimensi nilai budaya Hofstede yang dibahas dalam Bab 4, Indeks Individualisme/ Kolektivisme/ Individualism/ Collectivism Index (IDV) dan Indeks Jarak Daya/ Power Distance Index (PDI) sangat relevan dalam menguji metode melakukan bisnis lintas budaya.

 

Wewenang dan Pengambilan Keputusan

Ukuran bisnis, kepemilikan, akuntabilitas publik, dan nilai-nilai budaya yang menentukan keunggulan status dan posisi (PDI) bergabung untuk memengaruhi struktur otoritas bisnis. Di negara-negara dengan PDI tinggi seperti Meksiko dan Malaysia, memahami peringkat dan status klien dan mitra bisnis jauh lebih penting daripada di masyarakat yang lebih egaliter (PDI rendah) seperti Denmark dan Israel. Di negara-negara dengan PDI tinggi, bawahan tidak cenderung bertentangan dengan bos, tetapi di negara-negara dengan PDI rendah, mereka sering melakukannya. Meskipun pebisnis internasional dihadapkan dengan berbagai pola otoritas yang dapat menyulitkan pengambilan keputusan di lingkungan global, sebagian besar adalah variasi dari tiga pola khas: keputusan manajemen tingkat atas, keputusan desentralisasi, dan keputusan komite atau kelompok.

Pengambilan keputusan manajemen tingkat atas umumnya ditemukan dalam situasi di mana keluarga atau kepemilikan dekat ¹² memberikan kendali absolut kepada pemilik dan bisnis yang cukup kecil untuk memungkinkan pengambilan keputusan terpusat tersebut. Di banyak bisnis Eropa, seperti yang ada di Prancis, otoritas pembuat keputusan dijaga dengan cemburu oleh segelintir orang di atas yang melakukan kontrol

_________________________

12  Several researchers have empirically demonstrated the infl uence and downside of such authority structures. See Kathy Fogel, “Oligarchic Family Control, Social Economic Outcomes, and the Quality of Government,” Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 603–22; Naresh Kharti, Eric W. K. Tsang, and Thomas M. Begley, “Cronyism: A Cross-Cultural Analysis,” Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 61–75; Ekin K. Pellegrini and Terri A. Scandura, “Leader-Member Exchange (LMX), Paternalism, and Delegation in the Turkish Business Culture: An Empirical Investigation,” Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 264–79.

 

ketat. Di negara-negara lain, seperti Meksiko dan Venezuela, di mana ada warisan semifeudal, berkekuatan tanah sama, gaya manajemen dicirikan sebagai otokratis dan

paternalistik. Partisipasi dalam pengambilan keputusan oleh manajemen menengah cenderung mengalami dehidrasi; anggota keluarga yang dominan membuat keputusan yang cenderung menyenangkan anggota keluarga daripada meningkatkan produktivitas. Deskripsi ini juga berlaku untuk perusahaan milik pemerintah di mana manajer profesional harus mengikuti keputusan yang dibuat oleh politisi, yang umumnya tidak memiliki pengetahuan tentang manajemen. Di negara-negara Timur Tengah, orang terkemuka membuat semua keputusan dan lebih memilih untuk hanya berurusan dengan eksekutif lain dengan kekuatan pengambilan keputusan. Di sana, orang selalu melakukan bisnis dengan seorang individu, bukan kantor atau jabatan.

Ketika bisnis tumbuh dan manajemen profesional berkembang, ada pergeseran menuju pengambilan keputusan manajemen yang terdesentralisasi. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi memungkinkan para eksekutif di berbagai tingkat manajemen untuk menggunakan wewenang atas fungsi mereka sendiri. Seperti disebutkan sebelumnya, pendekatan ini adalah tipikal bisnis skala besar dengan sistem manajemen yang sangat maju, seperti yang ditemukan di Amerika Serikat. Pedagang di Amerika Serikat kemungkinan besar berurusan dengan manajemen menengah, dan jabatan atau posisi pada umumnya lebih diutamakan daripada individu yang memegang pekerjaan itu.

Pengambilan keputusan komite adalah berdasarkan kelompok atau konsensus. Komite dapat beroperasi secara terpusat atau terdesentralisasi, tetapi konsep manajemen komite menyiratkan sesuatu yang sangat berbeda dari fungsi individual dari manajemen puncak dan pengaturan pengambilan keputusan terdesentralisasi yang baru saja dibahas. Karena budaya dan agama Asia cenderung menekankan harmoni dan kolektivisme, tidak mengherankan bahwa pengambilan keputusan kelompok mendominasi di sana. Terlepas dari penekanan pada pangkat dan hierarki dalam struktur sosial Jepang, bisnis menekankan partisipasi kelompok, keharmonisan kelompok, dan pengambilan keputusan kelompok — tetapi pada tingkat manajemen puncak.

Tuntutan dari ketiga jenis sistem otoritas ini terhadap kecerdikan dan kemampuan beradaptasi seorang pemasar sudah jelas. Dalam kasus masyarakat yang berwibawa dan didelegasikan, masalah utamanya adalah mengidentifikasi individu dengan otoritas. Dalam pengaturan keputusan komite, setiap anggota komite harus diyakinkan tentang manfaat proposisi atau produk yang dimaksud. Pendekatan pemasaran untuk masing-masing situasi ini berbeda.

 

Tujuan dan Aspirasi Manajemen

Pelatihan dan latar belakang (yaitu, lingkungan budaya) manajer secara signifikan mempengaruhi pandangan pribadi dan bisnis mereka.¹³ Masyarakat secara keseluruhan menetapkan peringkat sosial atau status manajemen, dan latar belakang budaya menentukan pola aspirasi dan tujuan di antara para pelaku bisnis. Satu studi melaporkan bahwa kompensasi CEO yang lebih tinggi ditemukan di perusahaan Skandinavia yang terpapar pengaruh keuangan Anglo-Amerika dan sebagian mencerminkan pembayaran premi untuk peningkatan risiko pemecatan.¹⁴ Pengaruh budaya ini memengaruhi sikap manajer terhadap inovasi, produk baru, dan melakukan bisnis dengan orang asing. Untuk sepenuhnya memahami gaya manajemen orang lain, seseorang harus menghargai nilai-nilai individu, yang biasanya tercermin dalam tujuan organisasi bisnis dan dalam praktik-praktik yang berlaku dalam perusahaan. Dalam berurusan dengan bisnis asing, seorang pemasar harus sangat menyadari berbagai tujuan dan aspirasi manajemen.

____________________

13  Ted Baker, Eric Gedajlovic, and Michael Lubatkin, “A Framework for Comparing Entrepreneurship Processes across Nations,” Journal of International Business Studies 36 (2005), pp. 492–504.

14  Lars Oxelheim and Trond Randoy, “The Anglo-American Financial Infl uence on CEO Compensation in non–Anglo-American Firms,” Journal of International Business Studies 36 (2005), pp. 470–83. (13 Ted Baker, Eric Gedajlovic, dan Michael Lubatkin, "Kerangka Kerja untuk Membandingkan Proses Kewirausahaan lintas Negara," Jurnal Studi Bisnis Internasional 36 (2005), hlm. 492-504.

14  Lars Oxelheim dan Trond Randoy, “Pengaruh Keuangan Anglo-Amerika pada Kompensasi CEO di Perusahaan non-Anglo-Amerika,” Jurnal Studi Bisnis Internasional 36 (2005), hlm. 470–83.)

 

 

MELINTAS BATAS 5.1 Jangan Mengalahkan Ibu Mertua Anda!

Kerumunan dan kolektivisme budaya Cina menyediakan tanah subur untuk hierarki. Tambahkan sedikit nasihat Konfusianisme, dan hubungan status menjadi pusat untuk memahami sistem bisnis Cina. Ajaran Konfusius adalah fondasi untuk pendidikan Tiongkok selama 2.000 tahun, hingga 1911. Dia mendefinisikan lima hubungan utama: antara penguasa dan yang berkuasa, suami dan istri, orang tua dan anak-anak, kakak dan adik lelaki, dan teman. Kecuali yang terakhir, semua hubungan bersifat hierarkis. Para penguasa, istri, anak-anak, dan adik laki-laki, semuanya dinasihati untuk menukar ketaatan dan kesetiaan untuk kebajikan para penguasa, suami, orang tua, dan kakak laki-laki mereka masing-masing. Ketaatan yang ketat pada hubungan vertikal ini menghasilkan keharmonisan sosial, penangkal kekerasan dan perang saudara pada masanya. Ketaatan dan rasa hormat kepada atasan seseorang tetap merupakan nilai-nilai kuat dalam budaya Tiongkok. Kisah keluarga Cheng menggambarkan arti-penting historis hierarki sosial dan jarak kekuasaan tinggi: Pada bulan Oktober 1865, istri Cheng Han-cheng memiliki penghinaan untuk memukuli ibu mertuanya. Ini dianggap sebagai kejahatan keji sehingga hukuman berikut dijatuhkan: Cheng dan istrinya keduanya dikuliti hidup-hidup, di depan ibu, kulit mereka dipajang di gerbang kota di berbagai kota dan tulang mereka dibakar menjadi abu. Kakek Cheng, yang tertua dari kerabat dekatnya, dipenggal; paman dan dua saudara lelakinya, dan kepala klan Cheng, digantung. Ibu sang istri, wajahnya ditato dengan kata-kata "mengabaikan pendidikan anak perempuan," diarak di tujuh provinsi. Ayahnya dipukuli 80 pukulan dan dibuang ke jarak 3.000 li. Kepala keluarga di rumah-rumah di sebelah kanan dan kiri Cheng dipukuli 80 pukulan dan dibuang ke Heilung-kiang. Petugas pendidikan di kota dipukuli 60 pukulan dan dibuang ke jarak 1.000 li. Bocah laki-laki Cheng yang berumur sembilan bulan diberi nama baru dan dimasukkan ke dalam perawatan hakim daerah. Tanah Cheng harus dibiarkan sia-sia "selamanya." Semua ini direkam di atas batu prasasti, dan reruntuhan prasasti dibagikan ke seluruh kekaisaran. Kami sarankan Anda membuat anak-anak Anda membaca cerita ini! Tapi serius, perhatikan pihak berwenang bertanggung jawab atas seluruh jaringan sosial untuk pelanggaran hierarki wanita. Status bukan lelucon di antara orang Cina. Usia dan pangkat eksekutif dan penanda status lainnya harus diperhitungkan selama negosiasi bisnis dengan Cina. Informalitas dan egaliterisme Amerika tidak akan berlaku baik di sisi barat Pasifik.   Sources: Dau-lin Hsu, “The Myth of the ‘Five Human Relations’ of Confucius,” Monumenta Sinica 1970, pp. 29, 31, quoted in Gary G. Hamilton, “Patriarchalism in Imperial China and Western Europe: A Revision of Weber’s Sociology of Domination,” Theory and Society 13, pp. 393–425; N. Mark Lam and John L. Graham, China Now, Doing Business in the World’s Most Dynamic Market (New York: McGraw-Hill, 2007).

 

Keamanan dan Mobilitas. Keamanan pribadi dan mobilitas kerja berhubungan langsung dengan motivasi dasar manusia dan karenanya memiliki implikasi ekonomi dan sosial yang luas. Kata keamanan agak ambigu, dan ambiguitas ini memberikan beberapa petunjuk untuk variasi manajerial. Bagi sebagian orang, keamanan berarti gaji besar dan pelatihan serta kemampuan yang diperlukan untuk pindah dari perusahaan ke perusahaan dalam hierarki bisnis; bagi yang lain, ini berarti keamanan posisi seumur hidup dengan perusahaan mereka; bagi yang lain lagi, itu berarti rencana pensiun yang memadai dan manfaat kesejahteraan lainnya. Perusahaan-perusahaan Eropa, khususnya di negara-negara yang lebih hirarkis (PDI), seperti Prancis dan Italia, memiliki orientasi paternalistik yang kuat, dan diasumsikan bahwa individu akan bekerja untuk satu perusahaan untuk sebagian besar kehidupan mereka. Sebagai contoh, di Inggris, manajer sangat mementingkan pencapaian individu dan otonomi, sedangkan manajer Prancis sangat mementingkan pengawasan yang kompeten, kebijakan perusahaan yang baik, tunjangan terbatas, keamanan, dan kondisi kerja yang nyaman. Manajer Prancis memiliki mobilitas yang jauh lebih sedikit daripada Inggris. Akhirnya, penelitian menunjukkan perbedaan seperti itu bersifat umum — komitmen pekerja terhadap perusahaan mereka cenderung lebih tinggi di negara-negara yang lebih tinggi dalam individualisme (IDV) dan jarak kekuasaan yang lebih rendah (PDI).¹⁵

Kehidupan pribadi. Bagi banyak orang, kehidupan pribadi dan / atau keluarga yang baik lebih diprioritaskan daripada keuntungan, keamanan, atau tujuan lain apa pun.¹⁶ Dalam penelitiannya di seluruh dunia tentang aspirasi individu, David McClelland¹⁷ menemukan bahwa budaya beberapa negara menekankan sifat kehidupan pribadi yang baik jauh lebih penting daripada keuntungan atau prestasi. Pandangan hedonistik Yunani kuno secara eksplisit memasukkan pekerjaan sebagai faktor yang tidak diinginkan yang menghalangi pencarian kesenangan atau kehidupan pribadi yang baik. Sebagai alternatif, menurut Max Weber,¹⁸ setidaknya sebagian dari standar kehidupan yang kita nikmati di Amerika Serikat saat ini dapat dikaitkan dengan etika Protestan yang bekerja keras yang darinya kita memperoleh banyak warisan bisnis.

Bagi orang Jepang, kehidupan pribadi adalah kehidupan perusahaan. Banyak pekerja Jepang menganggap pekerjaan mereka sebagai bagian terpenting dari kehidupan mereka secara keseluruhan. Etika kerja Jepang — pemeliharaan rasa memiliki tujuan — berasal dari loyalitas perusahaan dan sering kali mengakibatkan karyawan Jepang mempertahankan identitas dengan korporasi. Meskipun gagasan ini terus berlaku untuk mayoritas, bukti kuat menunjukkan bahwa ekonomi Jepang yang goyah telah memengaruhi pola peningkatan karier ¹⁹ dan telah memindahkan posisi "orang gaji" Jepang dari salah satu elit bisnis Jepang ke salah satu dari beberapa cemoohan. Budaya bisnis Jepang secara bertahap bergeser dari pekerjaan seumur hidup yang mengarah pada loyalitas perusahaan yang kuat. Sekarang bahkan formalitas Jepang di kantor tunduk pada harga minyak yang lebih tinggi; dasi dan kerah kancing sedang ditumpahkan untuk meninggalkan termostat ditetapkan pada 82 derajat.

__________________________________

15  Ronald Fischer and Angela Mansell, “Commitment across Cultures: A Meta-Analytic Approach,” Journal of International Business Studies 40 (2009), pp. 1339–58.

16  David Gautheir-Villars, “Mon Dieu! Sunday Work Hours Upset French Devotion to Rest,” The Wall Street Journal , July 24, 2009, online.

17  David C. McClelland, The Achieving Society (New York: The Free Press, 1985).

18  Weber, The Protestant Ethic.

19  George Graen, Ravi Dharwadkar, Rajdeep Grewal, and Mitsuru Wakabayashi, “Japanese Career Progress: An Empirical Examination,” Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 148–61.

Kita bisa mendapatkan beberapa trade-off kehidupan kerja-pribadi yang dibuat dalam budaya yang berbeda dengan mengacu pada Tampilan 5.1. Sebagai acuan, 40 jam per minggu, kali 50 minggu, sama dengan 2.000 jam. Orang Amerika tampaknya tengah bekerja, jauh di atas Eropa utara dan jauh di bawah Korea Selatan. Kebanyakan orang Amerika mendapatkan sekitar dua minggu liburan berbayar, sementara di Eropa mereka mengambil antara empat dan enam minggu! Di Korea Selatan dan negara-negara Asia lainnya, Sabtu adalah hari kerja. Meskipun kami tidak mencantumkan angka untuk China, tekanan baru dari perusahaan bebas menambah jam dan stres di sana juga. Namun, datum paling menakutkan tidak ada dalam tabel. Sementara jam kerja menurun hampir di mana-mana, di Amerika jumlahnya meningkat, naik 36 jam dari tahun 1990. Terima kasih Max Weber! Kami bertanya-tanya: Bagaimana keadaan di tahun 2020?

 

Tampilan 5.1

Jam Kerja Tahunan

Sumber: OECD, Indikator Pasar Tenaga Kerja, 2010.

United Kingdom Canada Germany Netherlands Japan Norway United States S. Korea Mexico Italy

1670 1736 1433 1392 1785 1411 1794 2305 1871 1824

 

 

 

LINTAS LINTAS 5.2 Turis Amerika dan Nelayan Meksiko

Seorang turis Amerika sedang berada di dermaga sebuah desa kecil di pesisir Meksiko ketika sebuah perahu kecil dengan hanya satu sherman merapat. Di dalam perahu kecil itu ada beberapa tuna kuning besar. Turis memuji Meksiko pada kualitas ikan dan bertanya berapa lama untuk menangkap mereka. Orang Meksiko itu menjawab, "Hanya sebentar." Turis itu kemudian bertanya, "Mengapa kamu tidak tinggal lebih lama dan menangkap lebih banyak ikan?" Orang Meksiko itu menjawab, "Dengan ini saya punya cukup untuk mendukung kebutuhan keluarga saya." Turis itu kemudian bertanya, "Tapi apa yang Anda lakukan dengan sisa waktu Anda?" Sherman asal Meksiko itu berkata, “Saya tidur larut malam, bermain dengan anak-anak saya, tidur siang bersama istri saya, Maria, berjalan-jalan ke desa setiap malam di mana saya menyesap anggur dan bermain gitar dengan amigos saya. Saya memiliki kehidupan yang penuh dan sibuk. " Turis itu mengejek, “Saya dapat membantu Anda. Anda harus menghabiskan lebih banyak waktu untuk membeli dan dengan hasilnya, beli kapal yang lebih besar. Dengan hasil dari kapal yang lebih besar Anda bisa membeli beberapa kapal. Akhirnya, Anda akan memiliki armada perahu nelayan. Alih-alih menjual tangkapan Anda ke tengkulak Anda bisa menjual langsung ke prosesor, akhirnya membuka pabrik pengalengan Anda sendiri. Anda akan mengontrol produk, pemrosesan, dan distribusi. Anda bisa meninggalkan desa kecil ini dan pindah ke Mexico City, lalu Los Angeles, dan akhirnya ke New York City di mana Anda bisa menjalankan perusahaan yang terus berkembang. " Sherman Meksiko itu bertanya, "Tapi, berapa lama ini akan berlangsung?" Turis itu menjawab, "15 hingga 20 tahun." "Tapi bagaimana?" tanya si Meksiko. Turis itu tertawa dan berkata, “Itu yang terbaik. Ketika waktunya tepat Anda akan menjual saham perusahaan Anda kepada publik dan menjadi sangat kaya, Anda akan melakukannya menghasilkan jutaan. " "Jutaan? ... Lalu apa?" Orang Amerika itu berkata, "Kalau begitu Anda akan pensiun. Pindah ke desa pesisir kecil tempat Anda akan tidur larut malam, bermain bersama cucu-cucu Anda, tidur siang bersama istri Anda, berjalan-jalan ke desa di malam hari di mana Anda bisa menyesap anggur dan bermain gitar dengan amigos Anda. "   Sumber: Penulis tidak diketahui.

 

Afiliasi dan Penerimaan Sosial. Di beberapa negara, penerimaan oleh tetangga dan sesama pekerja tampaknya menjadi tujuan utama dalam bisnis. Pandangan orang Asia tercermin dalam pengambilan keputusan kelompok yang begitu penting di Jepang, dan orang Jepang sangat mementingkan hubungan dengan kelompok mereka. Identifikasi kelompok sangat kuat di Jepang sehingga ketika seorang pekerja ditanya apa pekerjaannya, ia biasanya menjawab dengan memberi tahu Anda bahwa ia bekerja untuk Sumitomo atau Mitsubishi atau Matsushita, daripada bahwa ia adalah sopir, insinyur, atau ahli kimia. .

Kekuatan dan Prestasi. Meskipun ada beberapa kekuatan yang dicari oleh manajer bisnis di seluruh dunia, kekuatan tampaknya menjadi kekuatan pendorong yang lebih penting di negara-negara Amerika Selatan. Di negara-negara ini, banyak pemimpin bisnis tidak hanya berorientasi pada laba tetapi juga menggunakan posisi bisnis mereka untuk menjadi pemimpin sosial dan politik. Terkait, tetapi berbeda, adalah motivasi untuk pencapaian juga diidentifikasi oleh para peneliti manajemen di Amerika Serikat. Salah satu cara untuk mengukur prestasi adalah dengan uang di bank; yang lain berpangkat tinggi — kedua aspirasi tersebut sangat relevan dengan Amerika Serikat.

 

Gaya Komunikasi

Edward T. Hall, profesor antropologi dan selama berpuluh-puluh tahun menjadi konsultan untuk bisnis dan pemerintah tentang hubungan antar budaya, memberi tahu kita bahwa komunikasi melibatkan lebih dari sekadar kata-kata. Artikelnya, “The Silent Language of Overseas Business,” yang muncul dalam Harvard Business Review pada tahun 1960,²⁰ tetap menjadi bacaan yang paling berharga. Di dalamnya ia menggambarkan makna simbolis (bahasa sunyi) dari waktu, ruang, hal-hal, persahabatan, dan perjanjian dan bagaimana mereka berbeda di setiap budaya. Pada tahun 1960 Hall tidak dapat mengantisipasi inovasi yang dibawa oleh Internet. Namun, semua idenya tentang komunikasi lintas budaya berlaku untuk media itu juga. Kita mulai di sini dengan diskusi komunikasi dalam pengaturan tatap muka dan kemudian pindah ke media elektronik.

Berbicara tentang ruang kantor: Perhatikan individualisme yang tercermin dalam ruang-ruang Amerika dan kolektivisme yang ditunjukkan oleh organisasi kantor Jepang.

Komunikasi Tatap Muka. Tidak ada bahasa yang siap diterjemahkan ke bahasa lain karena arti kata sangat berbeda di antara bahasa. Misalnya, kata "perkawinan," bahkan ketika diterjemahkan secara akurat, dapat berkonotasi dengan hal-hal yang sangat berbeda dalam bahasa yang berbeda — dalam bahasa yang mungkin berarti cinta, dalam batasan lain. Meskipun bahasa adalah alat komunikasi dasar bagi pemasar yang berdagang di negeri asing, manajer, terutama dari Amerika Serikat, sering gagal mengembangkan bahkan pemahaman dasar hanya satu bahasa lain, apalagi menguasai nuansa linguistik yang mengungkapkan sikap dan informasi yang tak terucapkan.

Atas dasar dekade kerja lapangan antropologis, Hall²¹ menempatkan 11 budaya di sepanjang kontinum konteks tinggi/ konteks rendah (lihat Tampilan 5.2). Komunikasi dalam budaya konteks tinggi sangat tergantung pada kontekstual (siapa yang mengatakannya, ketika dikatakan, bagaimana dikatakan) atau aspek komunikasi

_____________________________________________

20  Harvard Business Review , May–June 1960, pp. 87–96.

21  Edward T. Hall, “Learning the Arabs’ Silent Language,” Psychology Today , August 1979, pp. 45–53. Hall has several books that should be read by everyone involved in international business, including The Silent Language (New York: Doubleday, 1959), The Hidden Dimension (New York: Doubleday, 1966), and Beyond Culture (New York: Anchor Press-Doubleday, 1976).

 

nonverbal, sedangkan budaya konteks rendah lebih bergantung pada komunikasi eksplisit, yang diungkapkan secara verbal.

Sebuah contoh singkat dari dimensi gaya komunikasi konteks tinggi/ rendah berkaitan dengan deskripsi eksekutif pemasaran internasional tentang acara hiburan bisnis Los Angeles: “Saya menjemputnya [seorang klien Jerman] di hotelnya dekat LAX dan bertanya makanan seperti apa dia ingin makan malam. Dia berkata, "Sesuatu lokal." Sekarang di LA makanan lokal adalah makanan Meksiko. Saya belum pernah bertemu orang yang belum punya taco sebelumnya! Kami pergi ke tempat Meksiko yang bagus di Santa Monica dan memiliki semuanya, guacamole, salsa, enchilada, burrito, jenis malam Alka-Seltzer yang nyata. Ketika kami selesai saya bertanya bagaimana dia menyukai makanan. Dia merespons dengan agak kasar, "Itu tidak terlalu bagus."

Orang Amerika itu mungkin terkejut dengan jawaban kliennya yang jujur, dan mungkin terlalu langsung. Namun, orang Amerika itu tahu benar tentang kejujuran Jerman²² dan baru saja berguling dengan "pukulan". Jerman, yang berorientasi pada konteks sangat rendah, hanya mengirimkan informasi tanpa lapisan sosial. Kebanyakan orang Amerika akan melunakkan beberapa pukulan dengan jawaban lebih seperti, "Itu cukup bagus, tapi mungkin agak terlalu pedas." Dan orang Jepang yang berorientasi pada konteks tinggi akan benar-benar memberi tanggapan seperti, “Itu sangat bagus. Terima kasih." Tetapi kemudian orang Jepang tidak akan pernah memesan makanan Meksiko lagi.

Gambar 5.2

Konteks, Komunikasi, dan Budaya: Skala Edward Hall

Catatan: Berpola setelah E. T. Hall.

 

 

 

 

_________________________

22  Interestingly, the etymology of the term “frankness” has to do with the Franks, an ancient Germanic tribe that settled along the Rhine. This is not mere coincidence; it’s history again infl uencing symbols (that is, language)!

 

Seorang Amerika atau Jerman mungkin memandang respons Jepang sebagai kurang jujur, tetapi dari perspektif Jepang, ia hanya menjaga hubungan yang harmonis. Memang, Jepang memiliki dua kata untuk kebenaran, honne (pikiran sejati) dan tatemae (sikap resmi).²³ Yang pertama menyampaikan informasi, dan yang terakhir menjaga hubungan. Dan di Jepang konteks tinggi, yang terakhir sering lebih penting.

Komunikasi Internet. Pesan di situs Web bisnis-ke-bisnis adalah perpanjangan dari perusahaan dan harus peka terhadap kebiasaan bisnis seperti halnya perwakilan perusahaan lainnya. Setelah pesan diposting, pesan dapat dibaca di mana saja, kapan saja. Sebagai akibatnya, kesempatan untuk menyampaikan pesan yang tidak disengaja tidak terbatas. Tidak ada apapun tentang Web yang akan mengubah sejauh mana orang mengidentifikasi dengan bahasa dan budaya mereka sendiri; dengan demikian, bahasa harus di bagian atas daftar ketika memeriksa kelayakan situs Web perusahaan.

Diperkirakan 78 persen konten situs Web saat ini ditulis dalam bahasa Inggris, tetapi pesan email dalam bahasa Inggris tidak dapat dipahami oleh 35 persen dari semua pengguna Internet. Sebuah studi bisnis di benua Eropa menyoroti perlunya perusahaan merespons dalam bahasa situs Web mereka. Sepertiga dari manajer senior Eropa yang disurvei mengatakan mereka tidak akan mentolerir bahasa Inggris online. Mereka tidak percaya bahwa manajer menengah dapat menggunakan bahasa Inggris dengan cukup baik untuk bertransaksi bisnis di Internet.

Yang paling ekstrem adalah Prancis, yang bahkan melarang penggunaan istilah bahasa Inggris. Kementerian Keuangan Prancis mengeluarkan arahan bahwa semua korespondensi pegawai negeri Prancis resmi harus menghindari kata-kata bisnis berbahasa Inggris yang umum seperti start-up dan email; sebagai gantinya, jeune pousse (secara harfiah, "tanaman muda") dan kurir électronique direkomendasikan.

Solusi untuk masalah ini adalah memiliki situs Web khusus negara, seperti situs IBM dan Marriott. Dell Computer, misalnya, membuat situs Web Halaman Utama yang dibuat untuk klien bisnisnya, tersedia dalam 12 bahasa. Sejumlah perusahaan

__________________________

23  James D. Hodgson, Yoshihiro Sano, and John L. Graham, Doing Business with the New Japan (Boulder, CO: Rowman & Littlefi eld, 2008).

 

 

berspesialisasi dalam terjemahan situs Web; selain itu, program perangkat lunak tersedia untuk menerjemahkan pesan perusahaan ke bahasa lain. Namun, kebenaran budaya dan bahasa tetap menjadi masalah dengan terjemahan mesin. Jika tidak dilakukan dengan benar, frasa bahasa Inggris cenderung diterjemahkan dengan cara yang akan mempermalukan atau bahkan merusak perusahaan. Salah satu cara untuk menghindari masalah ini adalah menyiapkan bahan sumber asli dalam bahasa Inggris yang mudah diterjemahkan, tanpa frasa, idiom, atau slang yang rumit. Sayangnya, tidak ada terjemahan mesin yang tersedia yang dapat mengatur semua nuansa bahasa atau sintaksis.

Akan ideal jika setiap perwakilan perusahaan Anda berbicara dengan lancar bahasa dan memahami budaya pelanggan asing atau rekan bisnis Anda; tetapi itu adalah tujuan yang mustahil bagi kebanyakan perusahaan. Namun, tidak ada alasan mengapa setiap orang yang mengakses situs Web perusahaan tidak boleh berkomunikasi dalam bahasanya sendiri jika perusahaan ingin benar-benar mendunia.

Selain ramah bahasa, situs web harus diperiksa untuk simbol, ikon, dan tayangan nonverbal lainnya yang dapat menyampaikan pesan yang tidak diinginkan. Ikon yang sering digunakan di situs Web dapat disalahpahami. Misalnya, ikon seperti tangan yang membuat tanda lima tinggi akan menyinggung di Yunani; gambar jari jempol-ke-indeks, gerakan A-OK, akan membuat marah pengunjung di Brasil; tanda perdamaian dua dimensi ketika berbalik memiliki makna yang sangat kasar bagi Inggris; dan "Youve Got Mail" dari AOL terlihat sangat mirip roti untuk orang Eropa. Warna juga bisa menimbulkan masalah; hijau adalah warna suci di beberapa budaya Timur Tengah dan tidak boleh digunakan untuk sesuatu yang remeh seperti latar belakang Web.

Akhirnya, penggunaan e-mail dan tingkat penggunaan oleh manajer juga dipengaruhi oleh budaya. Artinya, pelaku bisnis dalam budaya konteks tinggi tidak menggunakan medium dengan tingkat yang sama dengan yang ada di budaya konteks rendah. Memang, struktur bahasa Jepang setidaknya telah menghambat difusi teknologi internet di negara itu.²⁴ Selain itu, pengusaha di Hong Kong berperilaku kurang ___________________________

24  Ibid.

 

kooperatif dalam negosiasi menggunakan e-mail daripada dalam pertemuan tatap muka.²⁵ Banyak informasi kontekstual yang begitu penting dalam budaya konteks tinggi tidak dapat diisyaratkan melalui komputer.

 

Formalitas dan Tempo

Informalitas dan tergesa-gesa semilir yang tampaknya menjadi ciri hubungan bisnis Amerika tampaknya eksklusif Amerika bahwa pengusaha dari negara lain tidak hanya gagal untuk berbagi tetapi juga gagal untuk menghargai. Seorang eksekutif Jerman berkomentar bahwa dia terkejut ketika karyawan klien Indiana-nya memanggilnya dengan nama pertamanya. Dia mencatat, "Di Jerman Anda tidak melakukan itu sampai Anda mengenal seseorang selama 10 tahun — dan tidak pernah jika Anda berada di peringkat yang lebih rendah." Informalitas yang tampak ini, bagaimanapun, tidak menunjukkan kurangnya komitmen terhadap pekerjaan. Membandingkan manajer bisnis Inggris dan Amerika, seorang eksekutif Inggris berkomentar tentang keterlibatan kuat manajer Amerika dalam bisnis: "Di pesta koktail atau makan malam, orang Amerika masih bertugas."

Meskipun orang-orang Eropa Utara tampaknya telah mengambil sikap Amerika dalam beberapa tahun terakhir, jangan mengandalkan mereka sebagai "orang Amerika". Seperti yang dikatakan seorang penulis, "Meskipun menggunakan nama pertama dalam perjumpaan bisnis dianggap sebagai wakil Amerika di banyak negara, tidak ada tempat yang lebih menyinggung daripada di Prancis," di mana formalitas masih berkuasa. Mereka yang bekerja berdampingan selama bertahun-tahun masih saling menyapa dengan kata ganti formal. Perancis lebih tinggi pada Power Distance Index (PDI) Hofstede daripada Amerika Serikat, dan perbedaan seperti itu dapat menyebabkan kesalahpahaman budaya. Misalnya, formalitas praktik bisnis Prancis yang bertentangan dengan perilaku kasual orang Amerika adalah simbol dari kebutuhan Prancis untuk menunjukkan peringkat dan kecenderungan orang Amerika

_________________

25  Guang Yang and John L. Graham, “The Impact of Computer-Mediated Communications on the Process and Outcomes of Buyer–Seller Negotiations,” working paper, University of California, Irvine, 2010.

untuk mengecilkannya. Dengan demikian, orang Prancis dijuluki orang sombong oleh orang Amerika, sementara orang Prancis menganggap orang Amerika kasar dan tidak canggih.

Tergesa-gesa dan tidak sabar mungkin merupakan kesalahan paling umum dari orang Amerika Utara yang berusaha berdagang di Timur Tengah. Kebanyakan orang Arab tidak suka memulai diskusi bisnis yang serius sampai setelah dua atau tiga peluang untuk bertemu dengan individu yang mereka hadapi; negosiasi kemungkinan akan diperpanjang. Orang Arab dapat membuat keputusan cepat begitu mereka siap untuk melakukannya, tetapi mereka tidak suka terburu-buru, dan mereka tidak suka tenggat waktu. Mitra pelaksana kantor Kuwait KPMG Peat Marwick mengatakan tentang pendekatan "kunjungan langsung" dari banyak pebisnis Amerika, "Apa yang di Barat bisa dianggap sebagai kegiatan yang dinamis - 'Saya hanya punya satu hari di sini 'pendekatan — mungkin dianggap di sini sebagai sekadar kasar. ”

Pemasar yang mengharapkan keberhasilan maksimum harus berurusan dengan eksekutif asing dengan cara yang dapat diterima oleh orang asing. Orang Amerika Latin sangat bergantung pada pertemanan tetapi menjalin pertemanan ini hanya dengan cara Amerika Selatan: perlahan, selama periode waktu yang cukup lama. Seorang Amerika Latin yang khas sangat formal sampai hubungan yang tulus dari rasa hormat dan persahabatan terjalin. Meski begitu, orang Amerika Latin itu lambat untuk turun ke bisnis dan tidak akan didorong. Sesuai dengan budaya, mañana (besok) sudah cukup baik. Bagaimana orang memahami waktu membantu menjelaskan beberapa perbedaan antara manajer A.S. dan yang dari budaya lain.

 

P-Time versus M-Time

Penelitian telah menunjukkan bahwa manajer dalam budaya Anglo seperti Amerika Serikat cenderung lebih mementingkan manajemen waktu daripada manajer dari budaya Latin atau Asia.²⁶ Stereotip budaya Latin kami, misalnya, adalah "mereka selalu terlambat," dan mereka pandangan kami adalah "Anda selalu cepat." Tidak ada pernyataan yang sepenuhnya benar, meskipun keduanya mengandung beberapa kebenaran. Namun, yang benar adalah bahwa Amerika Serikat adalah masyarakat yang sangat berorientasi waktu — waktu adalah uang bagi kita — sedangkan di banyak budaya lain, waktu harus dinikmati, bukan dihabiskan.

_____________________________

26  Glen H. Brodowsky, Beverlee B. Anderson, Camille P. Schuster, Ofer Meilich, and M. Ven Venkatesan, “If Time Is Money Is It a Common Currency? Time in Anglo, Asian, and Latin Cultures,” Journal of Global Marketing 21, no. 4 (2008), pp. 245–58.

Edward T. Hall mendefinisikan dua sistem waktu di dunia: waktu monokronik dan polikronik. Waktu-M, atau waktu monokronik, melambangkan sebagian besar orang Amerika Utara, Swiss, Jerman, dan Skandinavia. Budaya-budaya Barat ini cenderung berkonsentrasi pada satu hal pada satu waktu. Mereka membagi waktu menjadi unit-unit kecil dan peduli dengan ketepatan waktu. Waktu-M digunakan dalam cara yang linier, dan dialami sebagai hampir nyata, dalam hal itu menghemat waktu, membuang waktu, menunggu waktu, menghabiskan waktu, dan kehilangan waktu. Sebagian besar budaya konteks rendah beroperasi pada waktu-M. P-time, atau waktu polikronik, lebih dominan dalam budaya konteks tinggi, di mana penyelesaian transaksi manusia lebih ditekankan daripada berpegang pada jadwal. P-time ditandai oleh kemunculan simultan banyak hal dan oleh "keterlibatan besar dengan orang-orang." P-time memungkinkan hubungan untuk membangun dan konteks diserap sebagai bagian dari budaya konteks tinggi.

Satu studi yang membandingkan persepsi ketepatan waktu di Amerika Serikat dan Brasil menemukan bahwa arloji Brasil kurang dapat diandalkan dan jam publik kurang tersedia dibandingkan di Amerika Serikat. Para peneliti juga menemukan bahwa orang Brasil lebih sering menggambarkan diri mereka sebagai pendatang terlambat, memungkinkan fleksibilitas yang lebih besar dalam menentukan awal dan terlambat, kurang khawatir tentang terlambat, dan lebih cenderung menyalahkan faktor eksternal untuk keterlambatan mereka daripada orang Amerika.²⁷ Silakan lihat perbandingan 31 negara di Tampilan 5.3. Kami mencatat bahwa satu studi telah menemukan indeks berguna karena juga memprediksi jumlah hari yang diperlukan untuk memperoleh izin usaha di 31 negara.²⁸

Keinginan Amerika untuk langsung ke intinya dan turun ke bisnis adalah manifestasi dari budaya waktu-M, seperti juga indikasi keterusterangan lainnya. Sistem P-time memunculkan jadwal waktu yang lebih longgar, keterlibatan yang lebih dalam dengan individu, dan sikap menunggu dan melihat apa yang berkembang. Misalnya, dua

_______________________________________________

27 Robert Levine, The Geography of Time (New York: Basic Books, 1998).

28 Runtian Jing and John L. Graham, “Regulation vs. Values: How Culture Plays Its Role,” Journal of Business Ethics 80, no. 4 (2008), pp. 791–806.

 

kolega Latin yang berbicara cenderung memilih terlambat untuk janji temu berikutnya daripada menghentikan secara tiba-tiba percakapan sebelum sampai pada kesimpulan yang wajar. P-time dicirikan oleh gagasan yang jauh lebih longgar tentang tepat waktu atau terlambat. Gangguan adalah rutin, penundaan yang diharapkan. Tidak banyak menunda sampai mañana karena konsep bahwa aktivitas manusia tidak diharapkan berjalan seperti jam.

Sebagian besar budaya menawarkan campuran waktu-P dan perilaku-waktu M tetapi memiliki kecenderungan untuk mengadopsi lebih banyak waktu-P atau waktu-M sehubungan dengan peran waktu bermain. Beberapa mirip dengan Jepang, di mana janji ditaati dengan ketepatan waktu-M terbesar tetapi waktu-P diikuti setelah pertemuan dimulai. Orang Jepang melihat pebisnis AS sebagai terlalu terikat waktu dan didorong oleh jadwal dan tenggat waktu yang menggagalkan pengembangan persahabatan yang mudah.

Ketika pebisnis dari M-time dan P-time bertemu, penyesuaian harus dilakukan untuk hubungan yang harmonis. Seringkali kejelasan dapat diperoleh dengan menentukan secara bijaksana, misalnya, apakah pertemuan akan dilakukan pada "waktu Meksiko"²⁹ atau "waktu Amerika." Seorang Amerika yang telah bekerja dengan sukses dengan Saudi selama bertahun-tahun mengatakan dia telah belajar untuk mengambil banyak hal yang harus dilakukan ketika dia bepergian. Yang lain menjadwalkan janji di kantor mereka sehingga mereka dapat bekerja sampai teman P-waktu mereka tiba. Hal penting yang harus dipelajari manajer A.S. adalah penyesuaian ke waktu-P untuk menghindari kecemasan dan frustrasi yang muncul karena tidak selaras dengan waktu setempat. Namun, ketika pasar global berkembang, lebih banyak pebisnis dari budaya P-time beradaptasi dengan M-time.

 

______________________________

29 Ken Ellingwood, “Just Late Enough to Be Early,” Los Angeles Times , September 12, 2009, pp. A1, A25.

 

Tampilan 5.3

Kecepatan Relatif

Peringkat 31 negara untuk laju kehidupan keseluruhan [kombinasi dari tiga ukuran: (1) menit pejalan kaki di pusat kota berjalan kaki 60 kaki, (2) menit dibutuhkan petugas pos untuk menyelesaikan transaksi pembelian prangko, dan (3) akurasi dalam notulen jam publik].

Sumber: Robert Levine, “Kecepatan Kehidupan di 31 Negara,” American Demographics, November, 1997. Hak Cipta © 2010 Crain Communication. Dicetak ulang dengan izin.

Kecepatan keseluruhan	Negara	Berjalan 60 Feet	layanan Pos	Jam Umum
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31	Switzerland Ireland Germany Japan Italy England Sweden Austria Netherlands Hong Kong France Poland Costa Rica Taiwan Singapore United States Canada South Korea Hungary Czech Republic Greece Kenya China Bulgaria Romania Jordan Syria El Salvador Brazil Indonesia Mexico	3 1 5 7 10 4 13 23 2 14 8 12 16 18 25 6 11 20 19 21 14 9 24 27 30 28 29 22 31 26 17	2 3 1 4 12 9 5 8 14 6 18 15 10 7 11 23 21 20 19 17 13 30 25 22 29 27 28 16 24 26 31	1 11 8 6 2 13 7 9 25 14 10 8 15 21 4 20 22 16 18 23 29 24 12 17 5 19 27 31 28 30 26

 

Negosiasi Penekanan

Negosiasi bisnis mungkin merupakan ritual komersial yang paling mendasar. Semua perbedaan yang dibicarakan dalam kebiasaan dan budaya bisnis lebih sering terjadi dan lebih jelas dalam proses negosiasi daripada dalam aspek bisnis lainnya. Elemen dasar negosiasi bisnis adalah sama di negara mana pun: Mereka berhubungan dengan produk, harga dan syarat, layanan yang terkait dengan produk, dan, akhirnya, persahabatan antara vendor dan pelanggan. Tetapi penting untuk diingat bahwa proses negosiasi itu rumit, dan risiko kesalahpahaman meningkat ketika bernegosiasi dengan seseorang dari budaya lain.

Sikap yang dibawa ke meja negosiasi oleh masing-masing individu dipengaruhi oleh banyak faktor budaya dan kebiasaan yang sering tidak diketahui oleh peserta lain dan mungkin tidak diakui oleh individu itu sendiri. Latar belakang budayanya mengkondisikan pemahaman dan interpretasi masing-masing negosiator tentang apa yang terjadi dalam sesi negosiasi. Kemungkinan menyinggung satu sama lain atau salah menafsirkan motif orang lain sangat tinggi ketika kriteria referensi diri (SRC) seseorang adalah dasar untuk menilai suatu situasi. Salah satu aturan standar dalam bernegosiasi adalah “kenali dirimu” terlebih dahulu dan “kenali rekanmu” kedua. SRC dari kedua belah pihak dapat ikut bermain di sini jika perawatan tidak dilakukan. Bagaimana kebiasaan bisnis dan budaya mempengaruhi negosiasi adalah fokus Bab 19.

 

Orientasi Pemasaran

Tingkat orientasi pemasaran perusahaan telah terbukti berhubungan positif dengan keuntungan. Meskipun perusahaan-perusahaan Amerika semakin menganut gagasan ini (dan pemasaran secara umum),³⁰ perusahaan di negara-negara lain belum begitu cepat untuk berubah dari produksi yang lebih tradisional (konsumen lebih menyukai produk yang tersedia secara luas), produk (konsumen lebih menyukai produk yang menawarkan kualitas terbaik, kinerja, atau fitur inovatif), dan orientasi penjualan (konsumen dan bisnis sama-sama tidak akan cukup membeli tanpa dorongan).

Misalnya, di banyak negara, insinyur mendominasi dewan perusahaan, dan fokusnya lebih ke arah orientasi produk. Namun, perusahaan-perusahaan Amerika yang lebih menguntungkan telah mengadopsi orientasi pemasaran yang kuat di mana setiap orang dalam organisasi (dari lantai toko ke keuangan) didorong untuk, dan bahkan menerima hadiah jika, mereka menghasilkan, menyebarluaskan, dan menanggapi intelijen pemasaran (yaitu, preferensi konsumen , tindakan kompetisi, dan keputusan regulator). Baru-baru ini para peneliti telah memverifikasi secara empiris bahwa karena berbagai alasan kompleks, termasuk penjelasan budaya, orientasi pemasaran kurang lazim di sejumlah negara lain;³¹ dan sulit untuk mendorong orientasi semacam itu di berbagai unit bisnis di perusahaan global.³²

 

__________________________

30 John F. Gaski and Michael J. Etzel, “National Aggregate Consumer Sentiment toward Marketing: A Thirty-Year Retrospective and Analysis,” Journal of Consumer Research 31 (2005), pp. 859–67.

31 Sin et al., “Marketing Orientation”; John Kuada and Seth N. Buatsi, “Market Orientation and Management Practices in Ghanaian Firms: Revisiting the Jaworski and Kohli Framework,” Journal of International Marketing 13 (2005), pp. 58–88; Reto Felix and Wolfgang Hinck, “Market Orientation of Mexican Companies,” Journal of International Marketing 13 (2005), pp. 111–27.

32 Paul D. Ellis, “Distance, Dependence and Diversity of Markets: Effects on Market Orientation,” Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 374–86.