Adaptasi yang Diperlukan
LO1 Perlunya beradaptasi dengan perbedaan
budaya
Adaptasi
adalah konsep kunci dalam pemasaran internasional, dan kesediaan untuk
beradaptasi adalah sikap yang sangat penting. Adaptasi, atau setidaknya
akomodasi, diperlukan untuk hal-hal kecil maupun besar.3 Faktanya,
situasi kecil, yang tampaknya tidak penting seringkali merupakan yang paling
penting. Dibutuhkan lebih dari toleransi terhadap budaya asing. Penerimaan
afirmatif, yaitu toleransi terbuka mungkin diperlukan juga. Melalui penerimaan
afirmatif seperti itu, adaptasi menjadi lebih mudah karena empati untuk sudut
pandang orang lain secara alami mengarah pada ide untuk memenuhi perbedaan
budaya.
Sebagai
panduan adaptasi, semua yang ingin berurusan dengan individu, perusahaan, atau
pihak berwenang di negara asing harus dapat memenuhi 10 kriteria dasar: (1)
toleransi terbuka, (2) fleksibilitas, (3) kerendahan hati, (4) keadilan/
keadilan, (5) kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan berbagai tempo, (6) rasa
ingin tahu/ minat, (7) pengetahuan tentang negara, (8) menyukai orang lain, (9)
kemampuan untuk menuntut rasa hormat, dan (10) kemampuan untuk mengintegrasikan
diri ke lingkungan. Singkatnya, tambahkan kualitas kemampuan beradaptasi dengan
kualitas seorang eksekutif yang baik untuk gabungan dari pemasar internasional
yang sukses. Sulit untuk berdebat dengan 10 item ini. Seperti komentar seorang
kritikus, "Mereka berbatasan dengan 12 hukum Pramuka." Namun, ketika
Anda membaca bab ini, Anda akan melihat bahwa jelaslah bahwa kadang-kadang kita
mengabaikannya.
______________________________
1 Max Weber, The
Protestant Ethic and Spirit of Capitalism (London: George Allen &
Unwin, 1930, 1976).
2 Geert
Hofstede, Culture’s Consequences , 2nd ed. (Thousand Oaks, CA: Sage,
2001).
3 Emily Maltby,
“Expanding Abroad? Avoid Cultural Gaffes,” The Wall Street Journal ,
January 19, 2010, p. B5.
Tingkat Adaptasi
Adaptasi
tidak mengharuskan eksekutif bisnis untuk meninggalkan cara mereka dan mengubah
kebiasaan setempat; sebaliknya, eksekutif harus menyadari kebiasaan setempat
dan bersedia mengakomodasi perbedaan-perbedaan yang dapat menyebabkan
kesalahpahaman. Penting untuk adaptasi yang efektif adalah kesadaran akan
budaya sendiri dan pengakuan bahwa perbedaan dalam diri orang lain dapat
menyebabkan kecemasan, frustrasi, dan kesalahpahaman tentang niat tuan rumah.
Kriteria referensi-diri (SRC) terutama berlaku dalam kebiasaan bisnis. Jika
kami tidak memahami kebiasaan mitra asing kami, kami lebih cenderung
mengevaluasi perilaku orang itu dalam hal apa yang kami ketahui. Misalnya, dari
sudut pandang Amerika, seorang eksekutif Brasil yang sering menginterupsi
selama pertemuan bisnis mungkin tampak cukup kasar, meskipun perilaku seperti
itu hanya mencerminkan perbedaan budaya dalam koordinasi percakapan.
Kunci
adaptasi adalah tetap menjadi orang Amerika tetapi untuk mengembangkan
pemahaman dan kemauan untuk mengakomodasi perbedaan yang ada. Seorang pemasar
yang sukses tahu bahwa di Cina adalah penting untuk membuat poin tanpa
memenangkan argumen; kritik, bahkan jika diminta, dapat menyebabkan tuan rumah
kehilangan muka. Di Jerman, dianggap tidak sopan untuk menggunakan nama depan
kecuali secara khusus diundang untuk melakukannya. Sebaliknya, panggil
seseorang sebagai Herr, Frau, atau Fraulein dengan nama belakang. Di Brasil,
jangan tersinggung oleh kecenderungan Brasil untuk menyentuh selama percakapan.
Kebiasaan semacam itu bukanlah pelanggaran ruang pribadi Anda, melainkan cara
ucapan salam Brasil, menekankan suatu hal, atau membuat isyarat niat baik dan
persahabatan. Orang Cina, Jerman, atau Brasil tidak mengharapkan Anda untuk
bertindak seperti salah satu dari mereka. Lagipula, Anda orang Amerika, bukan
Cina, Jerman, atau Brasil, dan bodoh jika orang Amerika menyerah pada cara-cara
yang telah berkontribusi besar pada kesuksesan Amerika. Sama bodohnya bagi
orang lain untuk menyerah. Ketika budaya yang berbeda bertemu, toleransi
terbuka dan keinginan untuk mengakomodasi perbedaan satu sama lain diperlukan.
Begitu seorang pemasar menyadari perbedaan budaya dan kemungkinan konsekuensi
dari kegagalan untuk beradaptasi atau mengakomodasi, variasi kebiasaan yang
tampaknya tak berujung harus dinilai. Di mana kita mulai? Adat istiadat mana
yang harus benar-benar dipatuhi? Orang lain mana yang bisa diabaikan?
Untungnya, di antara banyak perbedaan nyata yang ada antar budaya, hanya
sedikit yang meresahkan.
Imperatif,
Pilihan, dan Eksklusif
Kebiasaan
bisnis dapat dikelompokkan menjadi imperatif, kebiasaan yang harus diakui dan
diakomodasi; pilihan, kebiasaan yang adaptasi bermanfaat tetapi tidak perlu;
dan eksklusif, kebiasaan di mana orang luar tidak boleh berpartisipasi. Seorang
pemasar internasional harus menghargai nuansa imperatif budaya, pilihan budaya,
dan budaya eksklusif.
Imperatif
budaya. Imperatif budaya adalah kebiasaan dan harapan bisnis yang harus
dipenuhi dan dipatuhi atau dihindari jika hubungan ingin berhasil. Orang-orang
bisnis yang sukses mengenal kata Cina guanxi,4 ningen kankei Jepang,
atau bahasa Amerika Latin. Semua merujuk pada persahabatan, hubungan manusia,
atau mencapai tingkat kepercayaan.5 Mereka juga tahu tidak ada
pengganti untuk menjalin persahabatan dalam beberapa budaya sebelum negosiasi
bisnis yang efektif dapat dimulai.
Diskusi
informal, menghibur, saling berteman, kontak, dan hanya menghabiskan waktu
dengan orang lain adalah cara guanxi, ningen kankei, compadre, dan hubungan
saling percaya lainnya dikembangkan. Dalam budaya-budaya di mana persahabatan
merupakan kunci keberhasilan, pengusaha tidak boleh menyia-nyiakan waktu yang
dibutuhkan untuk perkembangan mereka. Persahabatan memotivasi agen lokal untuk
membuat lebih banyak penjualan, dan persahabatan membantu membangun hubungan
yang tepat dengan pengguna akhir, yang mengarah pada lebih banyak penjualan
dalam periode yang lebih lama. Secara alami, layanan purna jual, harga, dan
produk harus kompetitif, tetapi pemasar yang telah mendirikan guanxi, ningen
kankei, atau compadre memiliki keunggulan. Membangun persahabatan adalah
keharusan dalam banyak budaya. Jika persahabatan tidak terjalin, pemasar
berisiko tidak mendapatkan kepercayaan dan penerimaan, prasyarat budaya dasar
untuk mengembangkan dan mempertahankan hubungan bisnis yang efektif.
Pentingnya
menjalin persahabatan tidak bisa terlalu ditekankan, terutama di negara-negara
di mana hubungan keluarga dekat. Di Cina, misalnya, orang luar, paling banter,
di tempat kelima dalam urutan kepentingan ketika memutuskan dengan siapa akan
melakukan bisnis. Keluarga adalah yang pertama, kemudian keluarga besar,
kemudian tetangga dari kota kelahirannya, lalu mantan teman sekelasnya, dan
hanya kemudian, dengan enggan, orang asing—dan yang terakhir setelah hubungan
saling percaya telah terjalin.
Dalam
beberapa budaya, perilaku seseorang lebih penting daripada budaya lain.
Misalnya, mungkin tidak pernah dapat diterima untuk kehilangan kesabaran,
meninggikan suara, atau mengoreksi seseorang di depan umum, tidak peduli betapa
frustasinya situasinya. Dalam beberapa budaya perilaku seperti itu hanya akan
membuat Anda tidak sopan, tetapi dalam budaya lain, itu bisa mengakhiri
kesepakatan bisnis. Dalam budaya Asia sangat penting untuk menghindari
menyebabkan rekan Anda kehilangan muka. Di Cina, meninggikan suara Anda,
meneriaki orang Tionghoa di depan umum, atau membetulkannya di depan
teman-temannya akan menyebabkan orang tersebut kehilangan muka.
Faktor
yang menyulitkan dalam kesadaran budaya adalah bahwa apa yang mungkin harus
dihindarkan dalam satu budaya adalah keharusan untuk dilakukan di budaya lain.
Sebagai contoh, di Jepang, kontak mata yang berkepanjangan dianggap ofensif,
dan sangat penting untuk dihindari. Namun, dengan eksekutif Arab dan Amerika
Latin, penting untuk melakukan kontak mata yang kuat, atau Anda berisiko
dianggap menghindar dan tidak dapat dipercaya.
_________________________________
4
Alaka N. Rao, Jone L. Pearce, and
Katherine Xin, “Governments, Reciprocal Exchange, and Trust Among Business
Associates,” Journal of International Business Studies 36 (2005), pp.
104–18; Kam-hon Lee, Gong-ming Qian, Julie H. Yu, and Ying Ho, “Trading Favors
for Marketing Advantage: Evidence from Hong Kong, China, and the United States”
Journal of International Marketing 13 (2005), pp. 1–35.
5
Srilata Zaheer and Akbar Zaheer, “Trust
across Borders,” Journal of International Business Studies 37 (2006),
pp. 21–29.
Pilihan
Budaya. Pilihan budaya terkait dengan bidang perilaku atau kebiasaan yang
mungkin ingin dipatuhi atau diikuti oleh orang asing yang budaya tetapi tidak
diharuskan. Dengan kata lain, mengikuti kebiasaan yang dipermasalahkan tidak
terlalu penting tetapi diizinkan. Mayoritas pabean masuk dalam kategori ini.
Seseorang tidak perlu menyapa pria lain dengan ciuman (kebiasaan di beberapa
negara), makan makanan yang tidak setuju dengan sistem pencernaan (selama
penolakannya ramah), atau minum minuman beralkohol (jika untuk alasan
kesehatan, pribadi, atau agama) . Namun, upaya simbolis untuk berpartisipasi
dalam opsi semacam itu tidak hanya dapat diterima tetapi juga dapat membantu
membangun hubungan. Ini menunjukkan bahwa pemasar telah mempelajari budaya tersebut.
Orang Jepang tidak mengharapkan orang Barat untuk tunduk dan memahami ritual
membungkuk di antara orang Jepang, namun busur simbolis menunjukkan minat dan
kepekaan terhadap budaya Jepang yang diakui sebagai isyarat niat baik. Ini
dapat membantu membuka jalan menuju hubungan yang kuat dan saling percaya.
Pilihan
budaya di satu daerah mungkin merupakan keharusan di negara lain. Misalnya,
dalam beberapa budaya, seseorang dapat menerima atau dengan bijaksana dan sopan
menolak tawaran minuman, sedangkan dalam kasus lain, tawaran minuman adalah
ritual khusus dan menolaknya merupakan penghinaan. Di Republik Ceko, minuman
beralkohol atau minuman keras lainnya yang ditawarkan pada awal pertemuan
bisnis, bahkan di pagi hari, adalah cara untuk membangun niat baik dan
kepercayaan. Ini pertanda bahwa Anda disambut sebagai teman. Sangat penting
bahwa Anda menerima kecuali Anda menjelaskan kepada rekan Ceko Anda bahwa
penolakan itu karena kesehatan atau agama. Negosiasi bisnis Cina sering kali
meliputi jamuan makan di mana sejumlah besar alkohol dikonsumsi dalam
serangkaian toasts tanpa akhir. Sangat penting bahwa Anda berpartisipasi dalam
bersulang dengan segelas mengangkat minuman yang ditawarkan, tetapi minum
adalah opsional. Rekan bisnis Arab Anda akan menawarkan kopi sebagai bagian
dari ritual penting untuk membangun tingkat persahabatan dan kepercayaan; Anda
harus menerima, bahkan jika Anda hanya menghirup seremonial. Pilihan budaya
adalah kebiasaan yang sangat berbeda dan dengan demikian, lebih jelas. Seringkali,
kepatuhan terhadap imperatif dan eksklusivitas yang kurang jelas menjadi lebih
kritis.
Eksklusif
Budaya. Eksklusif budaya adalah kebiasaan atau pola perilaku yang disediakan
khusus untuk penduduk setempat dan dari mana orang asing dilarang. Sebagai
contoh, seorang Kristen yang berusaha bertindak seperti seorang Muslim akan
menjijikkan bagi pengikut Muhammad. Ofensif yang sama adalah orang asing yang
mengkritik atau bercanda tentang politik, adat istiadat, dan kekhasan suatu
negara (yaitu, aneh bagi orang asing), meskipun penduduk setempat mungkin, di
antara mereka sendiri, mengkritik masalah tersebut. Ada kebenaran dalam pepatah
lama, "Aku akan mengutuk saudaraku, tetapi jika kamu mengutuknya, kamu
akan memiliki hak." Beberapa sifat budaya disediakan khusus untuk penduduk
setempat, tetapi orang asing harus hati-hati menahan diri untuk berpartisipasi
dalam mereka yang.
Manajer
asing perlu cukup tanggap untuk mengetahui kapan mereka berhadapan dengan
imperatif, elektif, atau eksklusif dan memiliki kemampuan beradaptasi untuk
merespons masing-masing. Tidak banyak imperatif atau eksklusif, tetapi sebagian
besar perilaku ofensif dihasilkan dari tidak mengenalinya. Tidak perlu
terobsesi melakukan kecurangan. Kebanyakan pebisnis yang bijaksana akan
memberikan kelonggaran untuk kesalahan langkah sesekali. Tapi semakin sedikit
yang Anda hasilkan, hubungan akan semakin lancar. Ngomong-ngomong, Anda dapat
meminta bantuan. Yaitu, jika Anda memiliki hubungan yang baik dengan
rekan-rekan asing Anda, Anda selalu dapat meminta mereka untuk memberi tahu
Anda kapan dan bagaimana Anda telah “berperilaku salah.”
Dampak
Budaya Amerika pada Gaya Manajemen
Setidaknya
ada tiga alasan untuk memfokuskan penjelasan singkat pada budaya dan gaya
manajemen Amerika. Pertama, bagi pembaca Amerika, penting untuk menyadari
unsur-unsur budaya yang mempengaruhi keputusan dan perilaku. Kesadaran diri
seperti itu akan membantu pembaca Amerika beradaptasi untuk bekerja dengan
rekan di budaya lain. Kedua, bagi pembaca yang baru mengenal budaya Amerika,
akan berguna untuk lebih memahami rekan bisnis Anda dari Amerika. Pasar A.S.
adalah pasar ekspor terbesar di dunia, dan kami berharap pengetahuan ini akan
membantu semua orang menjadi lebih sabar saat melakukan bisnis lintas batas.
Ketiga, sejak akhir 1990-an, budaya bisnis Amerika telah diekspor ke seluruh
dunia, seperti pada 1980-an praktik manajemen Jepang ditiru hampir di mana-mana.
Praktik manajemen yang dikembangkan di lingkungan A.S. tidak akan sesuai dan
bermanfaat di mana-mana. Itu jelas. Jadi, memahami basis mereka akan membantu
setiap orang membuat keputusan tentang menerapkan, mengadaptasi, atau menolak
praktik-praktik Amerika. Memang, paling sering nasihat Peter Drucker akan
berlaku: "Orang yang berbeda harus dikelola secara berbeda."6
Ada
banyak pandangan yang berbeda mengenai ide-ide paling penting yang menjadi
dasar konsep budaya A.S. normatif. Yang paling sering terjadi dalam diskusi
evaluasi lintas budaya diwakili oleh yang berikut:
• Sudut pandang
"Tuan takdir".
• Perusahaan
mandiri sebagai instrumen aksi sosial.
• Pemilihan
personil dan penghargaan berdasarkan prestasi.
• Keputusan
berdasarkan analisis objektif.
• Berbagi luas
dalam pengambilan keputusan.
• Pencarian tanpa
akhir untuk perbaikan.
• Persaingan
menghasilkan efisiensi.
_________________________
6 Peter F. Drucker, Management
Challenges for the 21st Century (New York: HarperBusiness, 1999), p. 17.
Filsafat
"penguasa takdir" adalah dasar pemikiran manajemen A.S. Secara
sederhana, orang dapat secara substansial mempengaruhi masa depan; mereka
mengendalikan nasib mereka sendiri. Sudut pandang ini juga mencerminkan sikap
bahwa meskipun keberuntungan dapat memengaruhi masa depan seseorang, pada
keseimbangan, kegigihan, kerja keras, komitmen untuk memenuhi harapan, dan
penggunaan waktu yang efektif memberi orang kendali atas nasibnya. Sebaliknya,
banyak budaya memiliki pendekatan kehidupan yang lebih fatalistik. Mereka
percaya bahwa nasib individu ditentukan oleh tatanan yang lebih tinggi dan
bahwa apa yang terjadi tidak dapat dikendalikan.
Di
Amerika Serikat, pendekatan perencanaan, kontrol, pengawasan, komitmen,
motivasi, penjadwalan, dan tenggat waktu semuanya dipengaruhi oleh konsep bahwa
individu dapat mengendalikan masa depan mereka. Ingat dari Bab 4 bahwa Amerika
Serikat mencetak skor tertinggi pada skala individualisme Hofstede.7 Dalam
budaya dengan kepercayaan yang lebih kolektif dan fatalistik, praktik bisnis
yang baik ini dapat diikuti, tetapi kepedulian terhadap hasil akhir berbeda.
Lagi pula, jika seseorang percaya bahwa masa depan ditentukan oleh tatanan yang
lebih tinggi yang tidak terkendali, lalu apa perbedaan yang dihasilkan oleh
upaya individu?
Penerimaan
gagasan bahwa perusahaan independen adalah instrumen untuk aksi sosial adalah
konsep dasar korporasi A.S. Korporasi diakui sebagai entitas yang memiliki
aturan dan kelangsungan keberadaan dan merupakan lembaga sosial yang terpisah
dan vital. Pengakuan ini dapat menghasilkan perasaan kewajiban yang kuat untuk
melayani perusahaan. Memang, perusahaan dapat lebih diutamakan daripada
keluarga, teman, atau kegiatan yang dapat mengurangi apa yang terbaik bagi
perusahaan. Gagasan ini sangat kontras dengan sikap yang dipegang oleh orang
Meksiko, yang merasa kuat bahwa hubungan pribadi lebih penting dalam kehidupan
sehari-hari daripada pekerjaan dan perusahaan, dan orang Cina, yang menganggap
serangkaian pemangku kepentingan yang lebih luas sebagai hal yang penting.
___________________________
7 Hofstede, Culture’s
Consequences .
Konsisten
dengan pandangan bahwa individu mengendalikan nasib mereka sendiri adalah
keyakinan bahwa seleksi dan penghargaan personel harus dilakukan berdasarkan
prestasi. Pemilihan, promosi, motivasi, atau pemberhentian personil oleh
manajer AS menekankan perlunya memilih orang-orang yang memenuhi syarat untuk
pekerjaan, mempertahankan mereka selama kinerja mereka memenuhi standar harapan
dan melanjutkan peluang untuk mobilitas ke atas selama standar tersebut
dipenuhi . Dalam budaya lain di mana persahabatan atau ikatan keluarga mungkin
lebih penting daripada vitalitas organisasi, kriteria untuk pemilihan,
organisasi, dan motivasi secara substansial berbeda dari yang ada di perusahaan
A.S. Dalam beberapa budaya, organisasi berkembang untuk mengakomodasi jumlah
maksimum teman dan kerabat. Jika seseorang tahu bahwa promosi dilakukan
berdasarkan ikatan pribadi dan pertemanan alih-alih berdasarkan prestasi, tuas
motivasi yang mendasar akan hilang. Namun, di banyak budaya lain, tekanan
sosial dari satu kelompok sering sangat memotivasi. Takhayul bahkan dapat
berperan dalam pemilihan personel; di Jepang, golongan darah seseorang dapat memengaruhi
keputusan perekrutan.8
Kepercayaan
yang sangat kuat di Amerika Serikat bahwa keputusan bisnis didasarkan pada
analisis obyektif dan bahwa para manajer berusaha untuk menjadi ilmiah memiliki
efek mendalam pada sikap manajer AS terhadap obyektivitas dalam pengambilan
keputusan dan keakuratan data. Meskipun penilaian dan intuisi adalah alat
penting untuk membuat keputusan, sebagian besar manajer A.S. percaya bahwa
keputusan harus didukung dan didasarkan pada informasi yang akurat dan relevan.
Dengan demikian, dalam bisnis A.S., penekanan besar ditempatkan pada
pengumpulan dan aliran informasi bebas ke semua tingkatan dalam organisasi dan
pada keterbukaan ekspresi dalam evaluasi pendapat atau keputusan bisnis. Dalam
budaya lain, dukungan faktual dan rasional seperti itu untuk keputusan tidak
begitu penting; keakuratan data dan bahkan pelaporan data yang tepat bukanlah
prasyarat utama. Selain itu, data yang ada sering untuk mata beberapa orang.
Kejujuran ekspresi dan keterbukaan dalam berurusan dengan data, karakteristik
bisnis A.S., tidak mudah masuk ke beberapa budaya.
_____________________
8 David Picker,
“Blood, Sweat, and Type O,” The New York Times , December 14, 2006, p.
C15.
Kompatibel
dengan pandangan bahwa seseorang mengendalikan nasibnya sendiri dan bahwa
kemajuan didasarkan pada prestasi adalah ide yang berlaku luas untuk berbagi
dalam pengambilan keputusan. Meskipun pengambilan keputusan bukanlah proses
demokratis dalam bisnis A.S., ada keyakinan kuat bahwa individu dalam suatu
organisasi membutuhkan dan, memang, memerlukan tanggung jawab membuat keputusan
untuk pengembangan berkelanjutan mereka. Dengan demikian, keputusan sering kali
terdesentralisasi, dan kemampuan serta tanggung jawab untuk membuat keputusan
didorong ke tingkat manajemen yang lebih rendah. Dalam banyak budaya, keputusan
sangat tersentralisasi, sebagian karena keyakinan bahwa hanya sedikit di
perusahaan yang memiliki hak atau kemampuan untuk membuat keputusan. Di Timur
Tengah, misalnya, hanya eksekutif puncak yang membuat keputusan.
Nilai
kunci yang melatarbelakangi sistem bisnis Amerika tercermin dalam gagasan
tentang upaya tanpa henti untuk perbaikan. Amerika Serikat selalu menjadi
masyarakat yang relatif aktivis; dalam banyak bidang kehidupan, pertanyaan yang
ada adalah "Bisakah itu dilakukan dengan lebih baik?" Dengan
demikian, konsep manajemen mencerminkan keyakinan bahwa perubahan tidak hanya
normal tetapi juga perlu, bahwa tidak ada yang sakral atau peningkatan di atas.
Hasilnya adalah apa yang diperhitungkan; jika praktik harus berubah untuk
mencapai hasil, maka perubahan dilakukan secara berurutan. Dalam budaya lain,
kekuatan dan kekuatan mereka yang memegang kendali sering kali tidak bersandar
pada perubahan tetapi pada premis bahwa status quo menuntut struktur yang
stabil.
Menyarankan
perbaikan berarti bahwa mereka yang berkuasa telah gagal; bagi seseorang di
posisi yang lebih rendah untuk menyarankan perubahan akan dipandang sebagai
ancaman bagi domain pribadi orang lain daripada saran individu yang waspada dan
dinamis.
Mungkin yang paling mendasar bagi praktik manajemen Barat adalah anggapan bahwa persaingan sangat penting untuk efisiensi, peningkatan, dan regenerasi. Gordon Gekko memasukkannya dengan sangat biasa ke dalam film Wall Street: "Greed is good." Adam Smith dalam bukunya The Wealth of Nations menulis salah satu kalimat paling penting dalam bahasa Inggris: "Dengan mengejar minatnya sendiri, dia sering mempromosikan bahwa masyarakat lebih efektif daripada ketika dia benar-benar berniat mempromosikannya."9 Gagasan "tangan tak terlihat" ini membenarkan perilaku kompetitif karena ia meningkatkan masyarakat dan organisasinya. Persaingan di antara tenaga penjualan (misalnya, kontes penjualan) adalah hal yang baik karena mempromosikan kinerja individu yang lebih baik dan, akibatnya, kinerja perusahaan yang lebih baik. Namun, manajer dan pembuat kebijakan dalam budaya lain sering tidak sependapat dengan pandangan "rakus baik" ini. Kerjasama lebih menonjol, dan efisiensi diperoleh melalui pengurangan biaya transaksi. Pandangan-pandangan terakhir ini lebih lazim dalam budaya kolektif seperti Cina dan Jepang.
9
Adam Smith, The Wealth of Nations , Book IV (1776; reprint, New York:
Modern Library, 1994), p. 485.
No comments:
Post a Comment